Haces la estrategia con tus empleados y los ayudas a traducirla a su nivel de influencia. Luego, sal del camino, pero controla el progreso.
En un nivel alto, ya sea que lo haga a nivel de equipo o para toda una organización, el diagrama anterior muestra el ciclo virtuoso o el volante que está tratando de construir. Con base en las diversas organizaciones con las que he trabajado, puedo decir que este enfoque cumple con la participación del liderazgo de cada empleado desde un rango de tamaño en personas desde un poco más de cien o menos hasta más de 10,000.
Un caso de muestra:
- ¿Es una nueva empresa una startup y una startup es una empresa?
- ¿La forma actual de gestionar el sector de servicios de la India (especialmente los servicios de TI) va en detrimento de su crecimiento a largo plazo?
- ¿Cuál es el plan de desarrollo empresarial?
- Cómo conducir a 30k usuarios a un nuevo proyecto que tiene $ 500
- ¿Puede un diseñador ser un desarrollador de negocios?
Trabajando con la junta y el departamento de comunicaciones, alineamos la estrategia, el propósito central y los valores y desarrollamos una historia coherente para llevarla a la empresa y a sus grupos de interés. Con un equipo central de 3 personas, diseñamos una clase magistral fundamental de 3 días para 20 profesionales internos seleccionados de una empresa de 6,000 personas: líderes (informales) de todas las disciplinas. El diseño del programa se sincronizó con la estrategia comercial, los programas de desarrollo de liderazgo y los programas de reestructuración por igual. Principio central del programa: hágalo usted mismo. El programa tenía como objetivo la plena realización de bricolaje de un profundo cambio cultural. Los 20 entrenadores internos pasaron por un programa de aprendizaje altamente experimental, que también implicó diseñar un viaje de aprendizaje físico. Junto con 45 gerentes de línea, guiaron 200 sesiones con un promedio de 10 participantes en 10 regiones. El tiempo de procesamiento del proceso fue de 4 meses. El resultado del proceso se incorporó en un programa de desarrollo de acciones a medida que se conectaba en cascada en una forma inteligente de redes sociales. 6,000 personas comenzaron a cambiar su empresa, al alcance de su propio campo de responsabilidad y enmarcadas dentro del contexto de las prioridades de la organización.
Resultados: se adoptaron comportamientos y capacidades ganadoras y un marco común para acelerar.
En aras de la simplicidad, me centraré aquí en las preguntas que normalmente trabajamos con las organizaciones y describiré el proceso. Confío en que sea lo suficientemente inteligente como para deducir de este enfoque de libro de cocina cómo podría funcionar a nivel de equipo.
1. Propósito, estrategia y comportamientos clave
Empieza pequeño
“Algo viejo, algo nuevo, algo prestado, algo azul …” Rima nupcial inglesa, principios del siglo XIX
La rima proporciona el criterio de diseño perfecto para reunir al pequeño grupo de personas que desea reunir para ver esta parte del rompecabezas. Intenta mantenerte por debajo de 10, probablemente más cerca de siete antes.
- Algo antiguo : representar a dos o tres personas mayores en las que confía y tener una conexión de larga data con la organización.
- Algo nuevo: encuentre de dos a tres armas jóvenes (que se destacan y no han estado alrededor por mucho tiempo para garantizar una perspectiva fresca y no reglamentada.
- Algo prestado: significa un facilitador confiable (externo) que puede guiar, sostener un espejo y asegurarse de que se escuchen todas las voces.
- Algo azul: las personas “azules” en muchas evaluaciones de estilo de gestión son las personas que aportan desafíos, estructura, orden y rigor. (“CERRADO” en nuestro idioma) Dado que esta no es una hazaña pequeña, quiere que se incorporen pronto.
¿Cuántas mujeres hay en tu lista? Mira más duro.
Lo que desea ver en esta sesión, que generalmente se puede lograr en aproximadamente un día y medio, es lo siguiente:
- Reduzca la velocidad : reflexione sobre lo que desea que sea el resultado individualmente y sus valores personales e individuales.
- Haga una conexión real: comparta sus historias personales entre sí y explique cómo definieron sus valores personales.
- Propósito y valores de la empresa : ¿Cuál es nuestro propósito (¿por qué existimos, no solo para generar ganancias, para darle una pista obvia) y qué valores nos ayudarán a lograrlo?
- Estrategia : ¿Cuál es nuestra estrategia y cómo se alinea con nuestro propósito y valores?
- Obstáculos : ¿qué se interpone en nuestro camino y, lo que es más importante, cómo nos interponemos en nuestro propio camino?
En algún momento, junto a (re) capturar o incluso reformular su propósito, valores y estrategia, comenzará a ver lo que debe desarrollarse.
Una cosa
OKAY. OK … Tal vez dos o tres. Pero no más. Estás buscando las cosas más pequeñas que tendrán el mayor impacto. Como indiqué en el capítulo al comienzo del libro sobre el apilamiento, las personas no pueden concentrarse en mucho más que una cosa fuera de su entorno cotidiano ya presionado y abrumado. En mi investigación de acción en los últimos siete años, he visto que cada vez que una organización o un equipo se extendía más allá de una a tres cosas importantes junto a sus objetivos cotidianos, tienden a fallar en lograrlos.
Traiga todo el sistema a la habitación.
- ¿Cómo afectará lo que creemos a los cuatro dominios clave: contexto, sistema, equipos e individuos?
- ¿Cómo reducirá la fragmentación?
- ¿Cómo nos ayudará a dejar de apilar?
Aplique el pensamiento de diseño cuando vea soluciones:
- ¿Cómo se ve nuestro prototipo?
- ¿Cuál es la película que estamos tratando de crear?
- Como comienza ¿Lo que pasa? ¿Cómo va a terminar?
- ¿Cómo podemos probar y validar nuestro enfoque?
- ¿Cuáles son los dos o cuatro comportamientos clave que necesitamos ver para que esto suceda?
2. Crear líderes de líderes
Construir una pandilla
Cada vez que llegamos a esta etapa, le pregunto a quién quiere tener la persona con la que estoy trabajando en su pandilla para que esto suceda. Dependiendo del tamaño de una organización, generalmente hay de 10 a 60 personas que siempre levantan la mano cuando hay algo nuevo que hacer. Los altos ejecutivos casi siempre pueden salir de sus cabezas. Estas son las personas con las que desea trabajar y hacer una inversión profunda. No sea demasiado cortés ni discrimine al revolver algunas plumas aquí y allá porque algunas personas mayores o sospechosos habituales no están en la lista.
Una lente que ayuda aquí es la teoría del Grupo Central formulada por Art Kleiner. En esencia, él sostiene que las organizaciones no existen necesariamente para crear valor para los accionistas, hacer del mundo un lugar mejor o cualesquiera que sean sus impulsores declarados. Existen ante todo para servir a los intereses de un grupo central de personas. Dependiendo de su integridad, en el extremo bueno de la escala terminas con Whole Foods, Patagonia o Starbucks. En el lado malo, Worldcom y Enron vienen inmediatamente a la mente. Las personas en el grupo central no siempre están en posiciones jerárquicas. A menudo tienen mucha influencia y pueden ampliar enormemente el alcance y el impacto de lo que está tratando de lograr.
Aproveche el poder de las diferencias
En algún lugar entre el trabajo a propósito, la estrategia y los comportamientos clave y comenzar a reunir a la pandilla, tienes que probar lo que quieres hacer, porque de lo contrario en el futuro, tal vez te encuentres con sorpresas desagradables. Nunca olvidaré que hicimos una película en la que seguimos un día en la vida de un empleado recientemente retirado de una empresa con la que estábamos trabajando. Estaba completamente activo, ayudando a construir algo, haciendo deporte y disfrutando la vida. Dijo algunas cosas muy conmovedoras sobre el liderazgo en grandes historias y metáforas deportivas. Muy inspirador.
O no. Nos ganó el proyecto, pero cuando mostramos la película para acompañar la explicación de lo que habíamos creado conjuntamente con nuestro equipo conjunto del lado del cliente, un mecánico que también estaba en el consejo de trabajadores al ver la película explotar y salió de la habitación gritando. “Esto es exactamente lo que no tenemos aquí y estas son todas las personas que hemos dejado ir en los últimos años. “. Lo que surgió cuando mis colegas hablaron con él y en conversaciones posteriores fue un profundo dolor por las reorganizaciones y los despidos que tuvieron lugar en la organización. Una vez que pudimos darle a este un lugar con él y lo tomamos en cuenta en cómo trabajaríamos con eso si surgiera en otro lugar durante el proceso. Entonces, una vez que eso sucedió, se unió con tanto entusiasmo que se convirtió en uno de los embajadores más fuertes del proceso y trabajó como guía en los programas para todos los empleados. Al final del ciclo, pudo ver y presentar cómo había estado señalando con el dedo a la organización durante mucho tiempo y cómo lo había amargado, pero que el proceso lo había llevado a la idea de que también necesitaba cambiar su comportamiento y postura hacia la organización. Finalmente, se arregló para transferirse a un rol en el que podría ayudar a los jóvenes, ingresando a la mecánica para sobrevivir y prosperar en la organización.
Compruebe su ego en la puerta. Hacer espacio para los disidentes. Escucha y aprende. Reconoce los errores del pasado. Asegúrese de que se sientan escuchados y vistos. Y una vez que sienten que eso ha sucedido, generalmente se unen con más pasión y energía de lo que habrás visto en muchos otros.
¿Dónde están los chicos “difíciles”?
¿Cuántas mujeres hay en tu lista?
¿Cuántas personas con antecedentes culturales diferentes están en su lista?
Lo has adivinado: ¡mira más duro!
Una vez hecho esto y se realiza la selección final para el grupo al que desea llevar esto adelante, es hora de planificar una inmersión profunda de tres a cinco días con ellos. Durante estos días, los capacitamos profundamente en las capacidades descritas en este libro y trabajamos con ellos para diseñar el viaje que desean hacer.
Al hacerlo, nos aseguramos de que no sea un virus que será anulado en algún momento por el cuerpo que necesita adoptarlo. Algunos principios rectores:
Trabaja con lo que hay
“Lo que puede parecer una pulgada para ti puede sentirse como una milla para el otro”. – Mi madre
Cuando esto cae en cascada, aquí hay algunos puntos importantes:
- Las personas necesitan espacio para entender lo que debe suceder, por lo que deben poder pasar por el mismo proceso que los grupos anteriores, PERO será de gran valor para ellos y para la organización si se enmarca por su cuenta. nivel de influencia
- Sé que las manualidades descritas en mi libro se pueden transferir fácilmente, así que literalmente lleva estas habilidades de transformación a la capa “más baja” de la organización. Aquí es donde puede cumplir la promesa de involucrar completamente a todos los empleados.
- Bienvenido resistencia. La fricción también genera energía. Encuentra maneras de abrazarlo.
- Haga de cada evento un pequeño viaje físico. Es difícil imaginar movimiento y cambio cuando estás atrapado en una silla en una triste sala de conferencias. Normalmente, nuestros cerebros operan en ondas beta. En un estado entre despertar y dormir, por ejemplo, cuando esa gran idea te golpea en la ducha, estamos operando en ondas theta 1. Cuando salimos al aire libre y damos una larga caminata, un viaje en tren o un viaje por carretera, nuestro cerebro comienza a trabajar en ondas alfa, y así reajusta la información de manera que conecta el lado derecho e izquierdo de nuestro cerebro. [I] Aquí es donde puede golpear el flujo. También es mucho más inspirador y puede convertirse en una experiencia única para las personas. Para los penny pinchers: también es más barato. Un bosque, playa o parque no cobra habitualmente $ 600 por medio día por usarlos como sala de conferencias. ¿Qué hay acerca del clima? El final de la primavera y el verano son los momentos ideales para ejecutar esta parte, ya que la mayor parte de la economía se desacelera de todos modos. También podría invertir en algún mantenimiento importante en ese momento.
- Utilice la planificación hacia atrás. Obtenga un gran equipo de personas “azules” para elaborar la logística de todo esto y déjelos enloquecer en lo que mejor hacen: entregar un proceso perfectamente planificado y ejecutado.
- La segunda guerra mundial fue en parte ganada por oficiales de enlace. Detectarlos y dejar que sigan con las cosas. Son invaluables para brindarle datos cualitativos y un sentido real de dónde están las cosas.
- Realmente adopte un enfoque de bricolaje. Utilice facilitadores externos para ayudarlo a diseñar el proceso, capacitarlo en estas manualidades y capacitarlo y brindarle apoyo, pero haga que su inversión en su propia gente pague. Confía en ellos para entregarlo lo mejor que puedan. No hay un catalizador más poderoso para lograr que las personas acepten el cambio que aprender cosas nuevas y obtener excelentes ideas de un colega: él está en el mismo barco.
3. Desarrolla tu ritmo
“La locura está haciendo lo mismo una y otra vez y espera resultados diferentes”. – Albert Einstein
Verne Harnish siempre dice “Un ritmo te hará libre” y utiliza la analogía de los músicos de jazz: puedes ser japonés y yo holandés, por lo que no hablamos el mismo idioma pero podemos comunicarnos en qué tecla ” voy a jugar Una vez que sepamos eso, podemos atascar …
Los equipos, en general, pero en este proceso en particular, deberían analizarse a sí mismos y evaluar si su ritmo fomenta la obtención de los resultados y los resultados que desean. 10: 1 que, en la mayoría de los casos, si eres brutalmente honesto, se basa en convenciones, impulsos y no es tan efectivo como podría ser.
En el proceso, es importante observar también en qué ritmo operan los equipos. ¿Saben siquiera que tienen uno? Un resultado importante de pasar un día o dos medios días debería ser:
PARAR – COMENZAR – MÁS
¿Cómo nos estamos metiendo en nuestro propio camino como equipo? Habiendo visto y entendido lo que se espera de nosotros, ¿qué vamos a DEJAR de hacer? ¿Qué debemos comenzar a hacer? ¿Qué vamos a hacer más? ¿Cómo vamos a mantener SCORE? ¿Cuál es nuestro enfoque en los próximos 90 días? ¿Cómo mantendremos a la organización informada?
Algunas pistas: menos correo electrónico, menos llamadas en conferencia, menos comunicación a través del jefe de departamento A a B para quejarse y gemir sobre el espacio en blanco entre el departamento A y B. Levante el teléfono. Alcanzar. Atropellar. Tomar un café. Tomar el almuerzo. Co-mu-ni-ca-te di-rect-ly.
4. Juega para ganar
El premio de taller de reparación de bicicletas
Hace algún tiempo, trabajé con el equipo de gestión de un departamento de TI de una organización en la que era un motor comercial central y una condición sine qua non para la operación diaria. Tenían un rango de 120 problemas que simplemente no desaparecerían. En una tarde, los analizamos y los fragmentamos en cuatro cubos. Creamos gamas de soluciones a medida para todos ellos. En la parte más grande, encontramos algunas restricciones comunes que hicieron que los problemas persistieran: los empleados no se sentían capacitados para resolverlos. Eliminamos los obstáculos organizativos para esto, establecimos límites claros para cuándo y cómo los empleados podrían actuar de forma independiente sin consultar a la gerencia: bajo x $, adelante, si el riesgo operativo = está limitado a …, proceder.
Luego instituimos el Premio de taller de reparación de bicicletas, después de la analogía de lanzarse en el taller de reparación de su pueblo local con un pequeño problema, el técnico lo reparó en unos minutos. Usted pregunta: “¿Te debo algo por esto?” Y él responde: “No, no te preocupes. Eres un buen cliente ”. Precisamente el comportamiento que queríamos inspirar.
El premio: una cena sencilla con su equipo principal o su familia. La gente podía presentar candidatos y mantener puntaje juntos.
Resultado neto después de 90 días: 7 problemas aún por resolver, el resto se fue. Nuevos comportamientos adoptados e integrados, satisfacción del cliente hasta 30%.
Elementos básicos para jugar para ganar:
- Analice el problema a nivel sistémico haciendo un buen uso del trabajo ya realizado, haga que los equipos construyan sobre lo que encuentran en los primeros ciclos
- Involúcrelos para establecer los comportamientos y límites y hacerlos muy transparentes a través de una historia o metáfora atractiva
- “Juego” el proceso
- Haga que las personas mantengan puntajes y comprometan su competitividad
- Ofrezca recompensas pequeñas pero significativas
- Siéntate y disfruta del espectáculo.
5. Exceder y sobresalir
Busque formas de reforzar e incrustar continuamente dando a las personas espacio para correr.
Lo sabes cuando lo ves, pero a menudo, si creas la cultura para ello, la gente simplemente viene y te lo trae:
“Whole Foods se basa en la idea de que queremos fomentar la creatividad y la inteligencia de cada uno de los miembros de nuestro equipo. Si pudiera bajar la cortina, lo que verías es una cultura muy fuerte de empoderamiento, y ese es el secreto de Whole Foods. Tenemos estos 78,000 fantásticos miembros del equipo que tienen un pequeño espacio para correr, y esa es la fortaleza de la compañía, la cultura, que es el corazón vivo y respirador de la compañía ”.
“Todos en Whole Foods, incluidos John y yo, pertenecemos a un equipo. Eso es lo primero, el deseo humano básico de pertenecer y ser parte de algo más grande que tú. En Whole Foods, la mano de obra es un costo fijo, no un costo variable como lo es en otros operadores. Si un equipo puede generar ingresos que exceden un margen presupuestado entre los ingresos y el costo laboral, ellos comparten la ganancia. Cada 30 días está en su cheque de pago. Si construyen ventas o costos seguros, la productividad que crean se comparte con ellos. Lo estamos haciendo juntos. En promedio, en la compañía el año pasado fue más de $ 1 por hora en sus cheques de pago de participación en las ganancias, que crearon a través de sus propios esfuerzos “.
“[Un ejemplo de cómo esto crea innovación es] un cliente que tenía un hijo ciego de 7 años dijo que su hijo quería poder comprar Whole Foods. Entonces, un líder del equipo de marketing en Thousnd Oaks, CA, creó etiquetas Braille para que el hijo de este cliente pudiera comprar. Ahora esas etiquetas han sido recogidas por el Instituto Braille en Boston y se están extendiendo por todas partes. Lo hizo con su victoria, no pidió permiso, solo lo hizo. Ese es el tipo de cosas que construye la cultura de la empresa “.
“Peter Drucker dijo hace años que la cultura come estrategia para [el desayuno]. Si puede empoderar a las personas para que creen innovaciones de manera constante, la empresa se mueve mucho más rápido. En el siglo XXI, la inteligencia distribuida y la toma de decisiones distribuidas es la forma de proceder porque vas a ir más rápido. Todo lo que hacemos en el comercio minorista se puede copiar de inmediato: ¡tome una foto, envíela, boom! La ventaja competitiva duradera que los miembros de vapor imbuyeron con un sentido de misión que están llevando a la empresa hacia adelante. Esa es una ventaja competitiva sostenible “.
Walter Robb, co-CEO Whole Foods. [Ii]
Permítase 15 meses para este ciclo completo: tres meses para prepararse, un año para ejecutarlo, idealmente coincidiendo con su ciclo de planificación natural.
Enjuague. Repetir. Apóyate en [1] y mantente atento. Gracias por leerme.
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(c) Martijn Sjoorda, 2014 – Este es un capítulo de mi libro Amazon.com: Descifra el código: Tecnologías centrales para superar y sobresalir en el libro electrónico comercial: Martijn Sjoorda: Tienda Kindle.
[1] Apóyate –
[i] Esta es una interpretación enormemente simplificada de cómo funciona nuestro cerebro y técnicamente no es del todo correcto: la creatividad no reside únicamente en el lado derecho de su cerebro ni sus habilidades analíticas se encuentran en el lado izquierdo de su cerebro, pero hay Investigaciones recientes (Facultad de Neurociencia, Universidad de Chicago, 2010) que muestran que así es como funciona. Además de eso, mi propia investigación de acción y experiencia con el impacto muestra consistentemente que cuando involucramos un componente de viaje en un programa, el impacto duradero y la voluntad de cambiar el comportamiento es mucho mayor que cuando lo hacemos en el sitio o en una sala de conferencias.
[ii] Fortune Volumen 167, número 7, número del 20 de mayo de 2013
