Cómo pasar de desarrollador a gerente

La mejor manera de pasar de un desarrollador a un gerente:

1. Asegúrate de querer hacerlo . La gestión es diferente del desarrollo. Tiene ventajas, tiene desventajas. No podrás hacer tanto trabajo técnico. Tendrás muchas más reuniones. La política jugará un papel más importante en tu vida. En términos de su equipo, tendrá gente buena y gente mala, y lo mejor y lo peor consumirán la mayor parte de su tiempo de gestión. Tendrá que entregar mensajes con los que no está de acuerdo y poseerlos como si los hubiera empujado usted mismo. En mi experiencia, es decir, donde he trabajado, no vale la pena ser un desarrollador. No se las arregle porque así es “cómo avanza” y “cómo obtiene respeto”. Hágalo porque quiere.
2. Asegúrate de tener la oportunidad . El lugar más fácil para convertirse en gerente es en un área que tiene una alta rotación o un alto crecimiento. Ambos crean oportunidades para nuevos gerentes, especialmente gerentes que ya están familiarizados con ese silo. Asegúrese de que su propio gerente sepa que está interesado en oportunidades de gestión. Solicite trabajo para ayudarlo a crecer en esta dirección y para demostrar que está listo.
3. Administrar en tu silo . Si eres desarrollador, intenta ser un gerente de desarrollo. Si usted es un gerente de producto (una persona que ayuda a administrar el proyecto pero no personas), busque puestos de gerente de producto líder. Ya es bastante difícil pasar a ser gerente, especialmente uno bueno. No lo haga más difícil cambiando dominios (por ejemplo, de desarrollo a prueba, de back end a front end) al mismo tiempo.
4. Crece en o cerca de tu silo . Sus mejores oportunidades para avanzar al siguiente nivel de gestión vendrán de su cadena de gestión actual. Tal vez su gerente no tenga una función para que usted dé el siguiente paso, pero su gerente o su gerente de omisión sí pueden. Es mucho más difícil moverse tanto vertical como lateralmente, por ejemplo, a una posición más alta en una cadena de gestión diferente.

No necesita un MBA o un título avanzado, y si aún no los tiene, obtener uno simplemente será un costo de oportunidad. Necesita una amplia comprensión del área que está administrando, algo de sentido común, buenas habilidades con las personas y buenas habilidades de comunicación y organización. La tolerancia o el placer de hablar con la gente, mucha gente, es una ventaja. Ser motivado, decidir qué debe pasar con su equipo y mantenerlos ocupados, productivos y en crecimiento, es fundamental.

Comencé mi carrera como desarrollador de Python y gradualmente hice la transición al CEO de Python Software House. Durante ese tiempo llevaba muchos sombreros. Era un probador, un gerente de proyecto, un dueño de producto, un scrum master, un abogado, un contador.

La diferencia entre ser un desarrollador o un administrador radica en una mentalidad diferente. Siempre he soñado que durante el 70% del tiempo seré gerente y otro 30% desarrollador. La realidad mostró que en este modelo no era ni el desarrollador ni el administrador efectivo. Lo que aprendí todo el tiempo es que no es posible ser ambos al mismo tiempo. Es todo o nada, no hay una solución intermedia si desea ser competente en cualquiera de los roles.

Hice un MBA, pero no creo que sea necesario. Lo que realmente necesitas son habilidades. Las habilidades que necesitará (y posiblemente todavía tenga que aprender como tenía que hacer mientras era desarrollador):

• dar (y recibir) comentarios
• delegación
• Administración por objetivos
• organización del trabajo (uso la metodología GTD)
• negociación
• contratación / entrevista
• despedir personas (que es muy difícil de ejecutar)
• finanzas (presupuesto, rentabilidad, flujo de caja)

Para mí, la mejor manera de aprender nuevas habilidades era aprender solo (libros, blogs, podcasts, youtube) e inmediatamente ponerlo en práctica al día siguiente: prueba, experimento. Además de eso, la forma más efectiva es convertirse en un líder de equipo y aprender de su jefe (si tiene la oportunidad). Personalmente, he aprendido de mis errores. Lleva tiempo, pero lo que aprendes permanecerá contigo para siempre.

Realmente depende, tanto de su propensión como de su entorno.

En general, uno avanza desde el desarrollo en uno de varios caminos:

• Problemas más grandes y difíciles; alcance más amplio (arquitectura, sistemas), como contribuyente individual (Desarrollador Sr., Desarrollador Principal, etc.), es decir, una ruta técnica
• Gerente técnico: ascienda al liderazgo del equipo; en un grado esto comienza como un rol técnico más importante: la responsabilidad de la arquitectura del software / sistema y la definición de las tareas de otros desarrolladores. Comienza a incluir más supervisión, más programación y presupuesto, más interacción con los clientes y la gerencia, menos trabajo técnico práctico. Podría conducir a ser un líder de grupo y, en última instancia, a un vicepresidente de ingeniería o CTO.
• Operaciones: Participe en la implementación y el soporte de un producto / servicio. Esto podría llevar a un rol técnico (administrador de sistemas) y quizás desde allí a un rol de operaciones o gestión de TI. O podría conducir a la gestión de proyectos para la implementación del sistema. O a la gestión de un equipo de atención al cliente.
• Ventas: Participe en el soporte de ventas: propuestas, presentaciones para clientes, etc. Si tiene un don para la interacción con el cliente, podría terminar haciendo la transición a ventas, tal vez la administración de cuentas.
• Gestión del producto: El desarrollador principal, o alguien que realiza muchas ventas / atención al cliente para un producto, puede ser aprovechado para administrar el producto. Tenga en cuenta que “Gestión de productos” tiene un significado muy diferente de una compañía a otra: en algunos lugares es principalmente una función de marketing (comprender los requisitos del mercado, definir especificaciones, elaborar mensajes), en otros está mucho más cerca de la gestión del desarrollo (hoja de ruta, calendario, presupuesto, personal), en otros, está en algún punto intermedio.

No está claro si un MBA ayuda o no. Probablemente ayude más si está buscando la alta gerencia o las finanzas a largo plazo.

Si desea hacerlo con su empleador actual, entonces es difícil decir que, durante mi carrera de 40 años, no hay dos compañías que tengan la misma “cultura” y “entorno”, y en las grandes empresas puede haber una gran diferencia entre divisiones, y a menudo incluso entre diferentes departamentos. Lo que lo impulsaría a un puesto directivo en una empresa podría hacer que lo despidan de otra , sí, este es absolutamente el caso, como lo he visto personalmente.

Mi sugerencia sería que primero esté atento a las ofertas de trabajo para un desarrollador líder en compañías que no sean su empleador actual (como primer paso, luego, después de ser líder durante un tiempo, busque un puesto de gerente completo en otra compañía). ) y solicítelos. Por alguna extraña razón, para muchas empresas parece ser más fácil obtener esa posición al venir desde afuera : el “viejo” modelo de subir “la escalera” mientras se queda con un empleador no parece funcionar muy bien ya. Nuestra industria se ha vuelto mucho más política en los últimos años de lo que era cuando comencé mi carrera. La mano dura de la política de la compañía parece haber cambiado la forma en que funcionan las cosas, ya que es más fácil contratar a un nuevo gerente externo a la compañía porque el gerente / director / vicepresidente de contratación tiene un grupo más amplio de personas para elegir, lo que facilita encontrar a alguien ellos creen que serán leales a ellos y harán lo que digan. Promover desde adentro tiene la desventaja de que el candidato para el puesto ya ha formado sus propias opiniones sobre cómo se gestionarían en la empresa en la que han trabajado durante algún tiempo, y existe el riesgo de que sean más leales a la empresa, o un ejecutivo de nivel superior diferente en la compañía con el que han establecido una relación, que con el gerente de nivel superior con el que trabajan. Una persona que es contratada por su jefe desde fuera de la empresa tiende a ser más leal a su jefe desde el principio que alguien que “heredó” al jefe al ascender en su empresa.

Ahora, dicho esto , realmente necesitas preguntarte si esto es lo que realmente quieres hacer con tu carrera . Ascender de un puesto técnico a un puesto directivo a menudo puede ser el “beso de la muerte” para su carrera de desarrollador. Sus conocimientos técnicos y habilidades ya no serán tan importantes, sino que su capacidad para navegar en la política de la empresa será mucho más importante. Los colegas técnicos pueden considerarlo un “traidor” al haber “pasado al lado oscuro”. Los gerentes tienen más dificultades para justificar su valor para una empresa que un desarrollador. Puedes hacer un gran trabajo como gerente, pero aún así ser despreciado por tu jefe (o el jefe de tu jefe, etc.) simplemente porque no les gusta tu estilo político. Los desarrolladores a menudo pueden agacharse “debajo” del “radar” político, pero un gerente no puede hacer esto.

Además, muchos gerentes tienen una mala reputación con su personal técnico simplemente porque los desarrolladores de su personal piensan: “¿Por qué debería escucharlo? Si supieran sus cosas técnicamente lo suficientemente bien como para dirigirme, habrían permanecido técnicos y no entrado en gestión “.

Existe una percepción muy real en las industrias técnicas de que los ex desarrolladores se convirtieron en gerentes porque no podían convertirse en expertos técnicos de alto nivel. Si ya no se puede avanzar en la escala técnica, pueden pensar que su único camino hacia una mayor responsabilidad y compensación es a través de las filas de la administración (en otras palabras, no se puede cortar como desarrollador senior, por lo que se convirtió en un gerente en su lugar).

Pero aquí está la peor parte … generalmente no hay vuelta atrás.

Una vez que tenga un puesto directivo en su currículum, puede olvidar volver a desempeñar un papel técnico en la mayoría de las empresas. Las empresas quieren contratar a las mejores personas técnicas de “núcleo duro” para sus puestos de desarrollador, y al ver en el currículum del solicitante uno o más puestos gerenciales lo descartarán inmediatamente para cualquier puesto técnico. Seamos honestos aquí, a menudo se requiere un mayor coeficiente intelectual y una mayor capacidad técnica para ser desarrollador que para ser administrador. Los gerentes pueden ganar un poco más de dinero, pero a menudo he visto gerentes que no ganan mucho más que sus desarrolladores más importantes, pero tienen que soportar muchas más tonterías políticas y ser juzgados por su valor percibido en lugar de valor demostrado de un desarrollador que realmente produce producto.

Por lo tanto, asegúrese de que una vez que “pasa” a la administración que no desea ser un desarrollador nuevamente en el futuro, será muy difícil hacerlo en la mayoría de los casos. Como alguien a quien se le paga por revisar el currículum vitae del desarrollador y pasarlo a una entrevista o rechazarlo, casi nunca consideraré a alguien que haya trabajado como gerente para un puesto puramente técnico. Si fueron un gran desarrollador, ¿por qué decidieron convertirse en gerente, y por qué ahora quieren volver? Solo tiro a los gerentes a la pila de rechazos. Si quieren ser desarrolladores, deberían haberse mantenido como desarrolladores, la experiencia de gestión en el currículum de uno que solicita un rol de desarrollador puede hacer que su currículum sea rechazado dentro de los primeros 30 segundos de su revisión. Haber sido gerente no prueba nada acerca de sus habilidades técnicas, y pone en duda su capacidad para ser un gran desarrollador.

Piensa en esto con mucho cuidado. Si aún desea ser gerente, le sugiero que considere que su carrera de desarrollador ha finalizado y busque una nueva compañía donde encajará bien con sus políticas.

Manager y Developer son conjuntos de habilidades y personalidades muy diferentes. Aunque muchas compañías occidentales consideran que la progresión de trabajador a gerente es natural, generalmente no lo es. En cambio, lo que sucede es que las personas que tienen la mentalidad y la personalidad para convertirse en un gerente tienden a tomar la iniciativa o el equipo simplemente difiere naturalmente a su liderazgo. Luego terminan desarrollando las habilidades para adaptarse al papel. Si tienen suerte, alguien en un puesto de mayor jerarquía verá ese potencial y brindará apoyo y entrenamiento para ayudarlos a alcanzar ese potencial.

Creo que esa es una de las razones por las que hay tantos gerentes realmente malos en TI. Son personas que han sido promovidas por tener habilidades técnicas superiores, pero nunca se les ha enseñado cómo administrar, liderar o desarrollar personas. Las personas técnicas a menudo se decantarán por los más inteligentes o los más capacitados técnicamente, pero esa no siempre es la persona que tiene las habilidades para liderar, desarrollar o administrar personas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas realmente no entienden que el liderazgo técnico y el liderazgo de equipo / personas no son lo mismo.

Si desea hacer la transición de Desarrollador a Gerente, debe ser capaz de poner a los demás primero. Debe estar dispuesto a alentar y desarrollar a su personal y dejar que resuelvan los problemas. Eso puede ser realmente difícil para los desarrolladores que generalmente se enorgullecen de proporcionar la solución. Dé orientación, entrenador y liderazgo, pero no “acapare la pelota”. La señal de un gerente exitoso no son sus contribuciones individuales, sino las del equipo que lideran. Si el gerente está haciendo todo el trabajo y obteniendo toda la gloria, entonces ha fallado como gerente. Equilibre las necesidades de las personas en su equipo con las necesidades del grupo / empresa. Cuando eres un trabajador, son solo tus necesidades personales frente a lo que tu jefe te pide que hagas. Pero a medida que avanza en la cadena, sus necesidades deben quedar en segundo plano frente a las de su personal y la organización.

Convertirse en un líder es una buena manera de desarrollar el enfoque de ese equipo / “otros”. Pero, en realidad necesitas liderar, entrenar y desarrollar tu equipo o eres el tipo que hace todo el trabajo / toma todo el crédito.

Project Manager es un poco diferente. Un PM realmente necesita representar los intereses del Proyecto y no necesariamente los miembros del Equipo del Proyecto. Por lo general, los miembros del equipo tienen “gerentes” reales que hacen el coaching y el desarrollo, y el primer ministro solo coordina el trabajo y los resultados.

Un programa típico de MBA proporcionará cursos de liderazgo, recursos humanos, gestión, finanzas, etc. que son valiosos para un gerente (los gerentes a menudo son responsables de las funciones financieras y de recursos humanos con respecto a su equipo y tienen la responsabilidad del cumplimiento, las mejores prácticas, etc.) No es un requisito, pero ciertamente no dolería. A medida que asciende de rango, muchas compañías esperan que más gerentes superiores tengan esa educación o experiencia.

Espero que esto ayude.

Estoy respondiendo a esta respuesta como alguien que comenzó el turno desde hace 1 año.

Fui desarrollador de software y arquitecto de software dentro de mi empresa y he estado trabajando y liderando (técnicamente) actividades de desarrollo de M-Gov y M-Banking. Ahora soy gerente de un polo de desarrollo que desarrolla aplicaciones móviles empresariales.

Hay toneladas de cosas que he aprendido hasta ahora, algunas de las cuales he aprendido por las malas. También hay un mundo de diferencia entre administrar código y administrar personas que codifican.

Para acceder a dicha posición, tuve que desarrollar estas habilidades: comunicación, conciencia empresarial y estar orientado al cliente. Y el ingrediente más importante: credibilidad técnica.

Cuando cambié de un desarrollador / arquitecto principal a un gerente, ya había adquirido el respeto (desde una perspectiva técnica) de las personas que se supone que debo administrar. Así es como “aceptaron” que me mueva de su equivalente a su N + 1.

Ahora, en un año estoy administrando un equipo de 24 miembros y puedo compartir los siguientes hechos:

• Invierta en capital humano: en la industria de TI, las personas son lo más valioso. Necesitamos cuidar de cada uno de ellos. Las reuniones frecuentes uno a uno son muy importantes. Vas a
• Confíe en su equipo: como técnico, estaba tratando de obtener las cosas difíciles y mantener las cosas simples para el resto. yo
• No temas enfrentar situaciones molestas: si notas algún comportamiento anormal o falta de respeto, no dudes en hablar sobre ello y resolver el problema. Sin embargo, la resolución de problemas no significa que especifique quién tiene razón y quién está equivocado.
• Tu éxito es su éxito: si tienes éxito en tu trabajo, ellos tendrán éxito. Si fallas, lo harán.
• Dijo buena compra para la codificación: a menos que lo hagas en casa
• Si quiere hacer algo importante, es mejor que lo haga: con 24 personas y de 6 a 7 gerentes de proyecto por delante, no puedo poner un horario diario y comprometerme para terminarlo. Realmente estoy haciendo el 90% de mis trabajos de manera reactiva, mientras que solo el 10% son proactivos.
• Tratar con el código es mucho más fácil que tratar con humanos

Etc.

Antes de intentar aplicar consejos concretos sobre cómo hacer la transición a un rol directivo, debe comprender cómo funciona el proceso de promoción. Hay varios mitos en torno a las promociones:

Mito 1: Para obtener un ascenso, todo lo que necesita hacer es trabajar duro y hacer un buen trabajo.
Mito 2: Los mejores artistas siempre son promovidos.
Mito 3: si espera pacientemente el tiempo suficiente, será promovido.
Mito 4: Tu jefe conoce bien tus resultados y tiene una buena idea de cómo pasas tu tiempo de trabajo.
Mito 5: Los mejores amigos del gerente son promovidos.

Antes de que pueda suceder una promoción, deben cumplirse varias condiciones al mismo tiempo:

1. Se necesita ocupar un puesto de gerente.
2. El empleado puede desempeñarse en su posición actual lo suficientemente bien. Sin embargo, no es necesario ser el mejor intérprete.
3. El empleado tiene que expresar el deseo de ingresar a la gerencia con anticipación. Si su jefe conoce sus ambiciones, puede recurrir a usted cuando surja la oportunidad y puede presionar para construir esa oportunidad.
4. Una vez que se presenta la oportunidad, el empleado debe actuar: postularse para el puesto, comunicarse con los responsables de la toma de decisiones y sus supervisores.

Todo el tema está mucho más involucrado. Recientemente escribí un artículo tocando esto: Las razones reales por las que algunas personas son promovidas y otras no.

¡Esperamos que te sea útil!

Si bien la transición de desarrollador a gerente se puede hacer de varias maneras, estoy a favor de un rol de gerente de proyecto o desarrollador principal si no está disponible. Aquí es por qué. Los dos desafíos más grandes que tendrá como gerente es administrarse a sí mismo y administrar a las personas. Las habilidades que ha aprendido para ser un buen desarrollador no se traducen fácilmente en un gerente.

Como desarrollador, usted tiene el control de lo que hace el código, pero como administrador tiene el control de las personas que tienen el control de lo que hace el código. Entonces, lo que eso significa es que ahora debe cultivar las sedas de la persuasión, el aliento, la tutoría y otros para asegurarse de que los responsables de obtener los resultados hagan lo que se les solicite. En otras palabras, el control que una vez tuvo como desarrollador se perderá como gerente, pero para superar esto debe adquirir nuevas habilidades de persuasión e influencia.

Aquí es donde entra en juego el control de ti mismo. Por control de ti mismo quiero decir que tendrás que cambiar para lograr la transición. Deberá aprender a manejar a las personas en diferentes situaciones, tanto buenas como malas. La verdad es que no todos tenemos naturalmente estas habilidades, por lo que deberá aprenderlas. Esto requerirá que cambies la forma en que ves y administras tus acciones y, sobre todo, todo tu tiempo, ya que eso también se verá afectado. La administración es conocida por dar proyectos con plazos poco realistas. Cuanto más éxito tenga, más se le pedirá que haga, así que prepárese para aprender y crecer. Te embarcarás en un mundo que es tan diferente de la noche a la mañana como con el código con el que estabas trabajando, pero con las personas son variables y las cosas podrían cambiar en un instante.

Entonces, para resumir, sugiero un gerente de proyecto primero porque le brinda una manera de aprender a trabajar en la administración de proyectos para obtener un resultado mientras desarrolla su habilidad de administración de personas. Además de eso, como gerente eso es lo que harías la mayor parte del tiempo de todos modos solo con las responsabilidades adicionales de las personas. Hay otros detalles en la gestión que podría haber mencionado, pero estos dos son, con mucho, los más importantes a mis ojos. Oh, como se agregó, la razón número uno por la cual las personas dejan un trabajo es por su supervisor o jefe, por lo que si tiene la intención de tener éxito, tendrá que aprender a administrar a las personas de manera efectiva para mantener a sus mejores desarrolladores …

Bueno, te deseo lo mejor de Dios.

Te tomará poco tiempo convertirte como gerente del rol de desarrollador. En mi opinión personal, lo primero que debes hacer es leer a las personas. Como gerente, su objetivo principal es hacer el trabajo. Verá una dimensión diferente del trabajo, esto requirió muchas habilidades interpersonales como la audición, la resolución de problemas, la toma de decisiones, la asertividad, etc., que se requieren para manejar diferentes actitudes (personas). Cada uno será una curva de aprendizaje.

Reg. MBA no creo que sea un requisito obligatorio

Siempre discutimos sobre este. En mi opinión, nosotros, un típico informático indio, lo tenemos todo mal. Los trabajos gerenciales son peores. Especialmente en el sector de servicios. Sientes a tu manager como una bolsa de basura. Bueno, la mayoría de nosotros no sería diferente en la misma posición. Preferiría, como siempre aconsejo, ser una PYME. Sé un experto en la materia. Y no estoy hablando de tecnología inteligente o funcionalidad inteligente. Ser una PYME independientemente de cualquier otro aspecto relacionado con ese tema. No importa si mañana su empresa decide ir a la nube o utilizar una plataforma diferente. Sin ti, simplemente no deberían poder hacer nada al respecto. Debe ser tan bueno con su tema que puede comenzar a prever cómo puede aumentar los beneficios de la empresa. Esto le dará respeto, satisfacción personal, seguridad y un sentido de pertenencia. Entonces, sé una PYME del siguiente tema 😉