La estrategia como campo, en general, trata de responder a la pregunta de por qué las organizaciones difieren en rendimiento. Algunas de las respuestas (que se han investigado) son puramente descriptivas (analizan factores como la suerte, la dependencia del camino y los factores estructurales que afectan el tamaño del mercado). Sin embargo, a la mayoría de los gerentes les importan las implicaciones normativas: ¿qué puede hacer alguien para aumentar sus posibilidades de desempeñarse bien?
Hay dos amplias áreas de estrategia. La estrategia corporativa trata de responder la pregunta: “¿Qué debe hacer mi organización y cómo voy a gestionar las cosas que deben hacerse, pero que no estoy haciendo?”. La estrategia empresarial intenta responder: “¿Cómo hago lo mejor posible con lo que he elegido hacer?”
Estrategia corporativa
- ¿Tendrá algún impacto este trabajo en el desarrollo empresarial si hago un MBA después de 2 años de una universidad de renombre?
- ¿Qué pasos de educación y / o carrera se necesitan para pasar a un vicepresidente de desarrollo comercial / alianzas de vicepresidentes / asociaciones de vicepresidentes en una empresa de software empresarial (SaaS)?
- ¿Cuál es la mejor propuesta de venta o aplicación de RFP? Un requisito crítico es que nuestras propuestas incluyan tablas de Excel, generalmente no más que unas pocas filas / columnas, que actualmente se copian y pegan manualmente en un documento de Word.
- ¿Cómo es desarrollar un negocio para una startup de tecnología móvil (respaldada por una empresa) cuando antes era un asociado en un bufete de abogados?
- ¿Qué implica exactamente un rol de desarrollo de negocios en Path, Inc.?
¿Qué tengo que hacer? Parece una pregunta simple, pero en realidad es muy complicada. ¿Vas a vender tu producto directamente a los clientes o a los minoristas? Esa es una pregunta de estrategia corporativa. ¿Voy a desarrollar toda esta nueva tecnología, o confiaré en proveedores / socios para partes de ella, y me enfocaré solo en la parte en la que soy particularmente bueno? También estrategia corporativa. O incluso, ¿quiero estar en la industria X, o en la industria Y (volviendo al análisis de la industria de Porter, o “cinco fuerzas”, una idea que tiene casi cuatro décadas y que todavía se enseña en todas las escuelas de negocios, para bien o para mal )
Además de decidir qué hacer, debe decidir cómo hacer lo que no quiere hacer. ¿Desea simplemente comprar los componentes tecnológicos que necesita, o desea asociarse con el propietario de esa tecnología para construir algo nuevo juntos? Y si compra / asocia, ¿cómo decide con quién asociarse? ¿Es la firma más prestigiosa? ¿Uno con el que has trabajado antes? ¿Uno que trabaja con otro compañero tuyo, entonces confías más en ellos?
O tal vez no desee reinventar la rueda, pero trabajar con un tercero lo expone a un riesgo excesivo: podría adquirir la tecnología (o su propietario) directamente. O tal vez tenga algunas tecnologías que ya no son súper importantes para usted: puede licenciarlas, venderlas o vender o escindir la división que trabaja con ellas.
M&A, alianzas y redes de alianzas, licencias, desinversiones y cómo hacer todo esto de manera efectiva: todas estas son preguntas de estrategia corporativa. Todos caen bajo el paraguas del “alcance de la empresa”.
Estrategia de negocios
Entonces, ha decidido lo que quiere hacer: lo que estará dentro de los límites de su organización. ¿Cómo haces eso lo mejor posible? Esto también podría parecer simple: asegúrese de que está haciendo algo muy bueno y que no cueste demasiado. Es más complicado que eso.
Si retrocede lo suficiente, puede hablar sobre estrategias básicas, como la diferenciación (donde intenta hacer algo por lo que la gente pagará más) o el costo del liderazgo (donde intenta hacer algo como lo que otros venden, pero a un costo más bajo para usted ) Hacer un poco de ambas cosas a menudo se ve como “atrapado en el medio” (perder en ambos lados, aunque investigaciones más recientes ponen en tela de juicio). También es posible sobresalir en ambos frentes, aunque puede ser arriesgado intentarlo (puede atascarse en el medio).
Más recientemente, esto se ha convertido en una “estrategia basada en el valor”, donde no se trata de estar en la parte superior del lado de la calidad, o en la parte inferior del costo, sino simplemente crear la mayor brecha posible entre el valor agregado y el costo de agregar ese valor.
A partir de esa simplificación, puede comenzar a pensar en productos multidimensionales y en cómo la diferenciación no está tratando de ser excelente en cada característica, sino elegir una combinación de características que le dará un mercado que nadie más está capturando. Puede tener diez grandes empresas en la misma industria, todas extremadamente rentables, si no están tratando de competir por los mismos clientes, con la misma combinación de características. Mucha gente piensa que la estrategia es solo tratar de ser mejor que el otro tipo, pero se trata en gran medida de cómo ser diferente puede funcionar bien para usted (aunque en algunas circunstancias / industrias, los efectos de red pueden hacer que sea un ganador pelear) .
De forma complementaria a la decisión de posicionamiento están las preguntas sobre el diseño organizacional (sistemas de actividad) y los modelos de negocios, y cómo varias decisiones de negocios pueden reforzarse entre sí (para hacerlos aún más efectivos y más difíciles de imitar), o cómo pueden entrar en conflicto (una cosa eso puede hacer que la diversificación no relacionada sea tan difícil hacerlo bien).
Algunas decisiones estratégicas giran en torno a plataformas de productos o ecosistemas tecnológicos, donde las empresas que compiten por capturar valor deben trabajar juntas para crear valor (piense en la interdependencia entre los fabricantes de hardware y los fabricantes de software; sin uno, el software no puede ejecutarse y sin el otro el El hardware es inútil). ¿Cómo se asegura de poder capturar parte de ese valor? Otros jugadores no solo aceptarán dividir el bote de manera equitativa, por lo que debes hacerte crítico con la propuesta de valor combinada de una manera que garantice que capturarás algo de valor para ti. Muchos fabricantes de hardware no han logrado ese objetivo.
Otros aspectos de la estrategia empresarial analizan cómo las organizaciones (o sus miembros) dan sentido a su entorno (cognición) y aprenden de su entorno, para evitar cometer errores importantes (interrupción del pensamiento o el dilema de los innovadores, de Clay Christensen). También debe pensar en lo que está aprendiendo de los competidores, y en lo que están aprendiendo de usted (información indirecta) y cómo eso afectará su posición a largo plazo.
Suponiendo que tiene todas esas piezas correctas, está haciendo un buen dinero, pero ¿cuánto durará? Una palabra clave que a menudo se usa para “aclarar” la ventaja competitiva es “sostenible”: ¿tiene una ventaja competitiva sostenible ? Algunos académicos argumentarán que ninguna ventaja competitiva es sostenible a perpetuidad (hay muy pocas organizaciones de más de 1000 años), por lo que debería tratarse de capturar la mayor cantidad posible ahora, mientras se busca la siguiente ventaja. Otros se centran en hacer que una ventaja dure el mayor tiempo posible (si no para siempre).
Hay muchas cosas que pueden hacer que una ventaja sea sostenible. Una es la economía de compresión del tiempo. Eso significa que si hace algo durante cinco años (por ejemplo, invirtiendo en un método de producción en particular), alguien más no puede simplemente venir y replicar lo que ha hecho en un año (incluso si gasta todo lo que pasó durante cinco años, pueden necesitar gastar 2-3 veces eso, si es posible).
Otra es la ambigüedad causal. La mayoría de las organizaciones no saben exactamente por qué tienen tanto éxito (aunque muchas piensan que lo saben), y esto es algo bueno . La desventaja es que puede romper accidentalmente lo que funciona, pero la ventaja es aún mayor: sus competidores no pueden copiarlo, porque tendrían que copiar cada cosa para asegurarse de capturar cualquier “magia” que lo haga trabajar tan bien. . Incluso si contratan a sus mejores empleados, no pueden copiarlo, porque hay tanta complejidad en el sistema y, literalmente, nadie sabe exactamente qué piezas son más importantes. También hay innumerables otras barreras posibles que pueden proteger su ventaja.
Entonces, ha descubierto el negocio correcto y cómo obtener la combinación correcta de interacciones complejas entre procesos, procedimientos, personas, cultura, conocimiento tácito, interacciones con los clientes, comprensión de la competencia, etc., y luego solo necesita asegúrese de que puede mantener esa combinación y que nadie más pueda hacer lo mismo una vez que la haya “descubierto”.