No se trata de carisma
En su libro Good to Great , Jim Collins hace un excelente trabajo al desarmar la idea de que los mejores y más efectivos líderes deben ser carismáticos. Uno de sus sorprendentes descubrimientos fue que los Grandes líderes no lo eran.
Eran líderes de servicio de nivel 5 que habían colocado el bienestar a largo plazo de la empresa por encima de todo. Practicaron la “humildad asertiva” para guiar a la empresa a lograr su visión. (Mi publicación sobre la Paradoja del Líder Humilde aquí.)
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Pero un segundo de los descubrimientos de Collins puede haber pasado desapercibido: no solo los líderes carismáticos no eran los “mejores” líderes, a veces eran los peores .
Entre sus hallazgos:
Asfixiante Las personalidades fuertes tendieron a sofocar las aportaciones y contribuciones de los demás. Si saben lo que están haciendo, genial, pero se pierden los beneficios de la diversidad, y si están equivocados, ¡cuidado!
Destacando . Todo el foco está en ellos. Cuando llegó el momento de que se fueran, nadie había sido desarrollado para ocupar su lugar, y la compañía sufrió.
El fracaso los hace brillar . Su reputación aumenta cuando la empresa lucha después de que se van. Después de todo, ¿no prueba que eran un gran líder? En realidad no, no realmente; no si no establecieron la empresa para el éxito a largo plazo.
Pueden ser tremendamente efectivos . Al menos a corto plazo. Lee Iacocca salvó a Chrysler del borde de la catástrofe en uno de los mayores cambios en la historia de los negocios. Pero incluso Chrysler fue comprado al final.
En las tres cuartas partes de los casos que examinó, Collins descubrió que grandes personalidades contribuyeron al fracaso a largo plazo de la empresa o, al menos, lo limitaron a un futuro de mediocridad.
Más sobre esto aquí: ¿No es “Charisma-Man”? ¿Todavía puedes liderar?