Depende del producto. Seguro que necesita grandes ejecutores, y en realidad muchas de las mejores ideas de inicio no se basan en códigos difíciles. Las grandes ideas de inicio se basan en (1) una audacia del océano azul y (2) una sólida comprensión del punto de dolor / usuario final. ¿Quién se arremanga y realiza una investigación de mercado primaria detallada para comprender las verdaderas necesidades de su cliente objetivo, ya sea un consumidor o una empresa? Pocos. Esta es la esencia de un gran emprendedor: alguien que puede usar el sombrero de la orientación extrema de los detalles y la investigación silenciosa a nivel de biblioteca legal y luego despegar y convertirse en el líder carismático que evangeliza y vende tanto interna como externamente en el proceso de resolución El problema de cero a uno. En efecto, para la mayoría de los casos, la ejecución es más importante, pero con la advertencia de que es una condición de éxito necesaria pero no suficiente.
La velocidad de ejecución es donde se separan los hombres de los niños (o las mujeres de las niñas) en la mayoría de las inversiones iniciales. Es por eso que comprender las verdaderas motivaciones subyacentes a un equipo fundador es un fuerte marcador de éxito, es decir, algunas personas solo quieren tener éxito a toda costa, y eso entra en juego especialmente en cualquiera de las cinco o más coyunturas críticas que son menos de 2 años de inicio se enfrenta.
Además de la ejecución, hay otros factores clave que incluso los emprendedores primerizos más inteligentes y más trabajadores entienden mal. La casualidad y las circunstancias pueden afectar si las startups tienen éxito o fracasan en sus primeras etapas. Además, se sorprendería de la cantidad de startups bien financiadas que todavía no entienden la importancia crítica de la “cultura”. La “cultura” no es un montón de BS de artes liberales; de hecho, es la variable más poderosa en una organización naciente que determina quien sube a bordo versus quien pasa; qué tipo de cultura realmente coagula cuando golpeas a tu décimo o vigésimo empleado (después de lo cual es casi imposible cambiar); quien convence a quien unirse al equipo y será honesto, productivo y un verdadero creyente en el producto o servicio; quién representa al equipo, producto o servicio de la mejor manera posible.
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Además, uno debe distinguir entre las geografías objetivo: ¿es una startup de un país emergente que está construyendo algo dirigido al mundo rico o, más bien, a consumidores / empresas de mercados emergentes? Para los productos y servicios destinados al mundo rico, estaría más preocupado por encontrar el mejor talento de codificación que en el caso de los productos dirigidos a los mercados emergentes, ya que el obstáculo para el éxito puede ser (no necesariamente) mucho menor que en los países avanzados.
Ahora, brevemente, me desvío de la pregunta y menciono un factor que es un desafío en los ecosistemas emergentes de los países emergentes: cómo la cultura financiera de la vieja escuela infecta a las comunidades locales de inicio y termina perjudicándola. La cultura financiera de la vieja escuela se trata principalmente de ventas sin una visión. La parte de habilidades de ventas es un arma fenomenal que todo equipo fundador necesita, pero la parte de falta de visión significa que hay una presión constante para controlar el riesgo y correr hacia las salidas, ya sea el buen tipo de salida (evento de liquidez) o el tipo malo de salir (cerrar la tienda y cerrarla). La obsesión con una salida puede, paradójicamente, socavar el éxito a mediano plazo. Incluso si una salida temprana es un objetivo secreto, mantener una mentalidad arraigada de construir constantemente sobre una base no líquida es un activo para llegar al punto de salida.
Todos los constructores / fundadores / emprendedores se enfrentan a la desalentadora tarea de construir un producto viable y luego crecerlo en el marco de una empresa en la que el valor se captura o prepara de alguna manera para la monetización de la inversión posterior a la capital de riesgo. En los mercados emergentes, los incentivos para evitar asumir riesgos en todos los niveles se magnifican. Muy magnificado. Debido a que en un país que tiene solo un par de años de crecimiento positivo por década, lo que renuncia como fundador de 22 años en términos de su potencial de ingresos, habilidades, relaciones y crecimiento es mucho más arriesgado que en los Estados Unidos (y todavía es bastante arriesgado en los EE. UU.).
Además, desafortunadamente, las personas de finanzas de la vieja escuela aún controlan el proceso de financiación para las nuevas empresas de mercados emergentes, por lo que los fundadores se ven obligados a ajustarse a su cultura y expectativas. Este no es el caso en Silicon Valley, donde el capital de emprendedores exitosos por derecho propio puede competir y llegar a nuevos fundadores / emprendedores en competencia directa con el dinero VC (financiamiento de la vieja escuela).