Me está costando descubrir exactamente cómo * no * vincular la compensación a los OKR. Estoy feliz de comenzar con un enfoque que no vincula los OKR con la compensación. Pero, ¿cómo sugiere medir la compensación variable (es decir, bonos trimestrales) si no es por OKR?

La pregunta que escuchamos a menudo es: ¿pueden los OKR estar vinculados a una compensación?

La respuesta corta es sí. Si bien los OKR no necesariamente tienen que estar vinculados a una compensación, sí pueden estarlo. De hecho, funciona bastante bien, siempre y cuando cumpla con las siguientes pautas:

• Aclarar las expectativas (más allá de lograr un número). Si tiene la intención de recompensar a los contribuyentes que van más allá para completar los Objetivos, primero debe identificar los criterios para un rendimiento increíble, además de completar los OKR a tiempo.
• Equilibrio aspiracional con operacional. Algunos OKR pueden ser BHAG, mientras que otros pueden estar operativos. Una vez que haya determinado una relación, puede comenzar a considerar un bono apropiado. Por ejemplo, si se cumple el 75% de los OKR aspiracionales, eso podría justificar una bonificación, frente al cumplimiento del 100% de los OKR operativos.
• Considere factores de rendimiento adicionales. Los OKR pueden ser un gran indicador de si un empleado debe recibir un bono, ya que completarlo demuestra trabajo duro y compromiso. Pero los bonos no deberían basarse exclusivamente en si los OKR fueron golpeados. Deberá tener en cuenta otras consideraciones, como el desarrollo / crecimiento de habilidades, la actitud y la profesionalidad, y la dificultad de los OKR.
• Impulsar la colaboración, no la competencia. Algún nivel de competencia es saludable, pero recuerde: los OKR están diseñados para alentar a todas las partes a trabajar juntas de manera alineada para cumplir con los objetivos de la empresa. Por lo tanto, es posible que desee considerar vincular las bonificaciones de rendimiento a los OKR del equipo, en comparación con los OKR individuales. Eso fomentará la colaboración en lugar de la competencia poco saludable.

Teniendo en cuenta los puntos enumerados anteriormente, revisemos ahora qué NO hacer al vincular los OKR con la compensación:

• No reduzca la retroalimentación. Incluso cuando haya establecido expectativas claras, aún necesita mantener un ciclo continuo de retroalimentación con los empleados para monitorear el progreso, discutir las ganancias semanales e identificar cualquier obstáculo.
• No confíes en la objetividad. Evaluar el rendimiento de OKR para determinar quién recibe los premios requiere que seas un poco más subjetivo. Hay muchos factores a considerar, incluidos los niveles de habilidades de los empleados, la trayectoria profesional y el rango de salario competitivo para el rol de cada contribuyente. Por lo tanto, incluso cuando haya desarrollado estándares de acuerdo con lo que constituye un rendimiento “superior”, debe tener en cuenta que deben tenerse en cuenta otros factores antes de tomar una decisión.
• Evita las fórmulas. Las decisiones de bonificación vinculadas a los OKR no se pueden determinar únicamente con una fórmula. Es más fácil evitarlos por completo, ya que no se aplicarán a todos los departamentos o empleados de la misma manera.
• Cuidado con los sacos de arena. Asegúrese de que algunos OKR realmente requieren que los empleados se desafíen a sí mismos. Al redactar en colaboración los OKR con los empleados, tenga en cuenta las habilidades y la experiencia que tienen en relación con el objetivo. Recuerde, como señala el ejecutivo de Google Rick Klau, cuando establece OKR aspiracionales, si está seguro de que puede completarlo, apunta demasiado bajo.> Muchas organizaciones consideran que vincular los OKR a la compensación es más exitoso para los equipos de ventas. Dicho esto, si sigue las estrategias enumeradas anteriormente, probablemente encontrará que con un poco de práctica puede usar OKR para informar al menos algunos aspectos de sus decisiones de bonificación dentro de cualquier departamento.

Aún puede vincular los OKR a la compensación sin experimentar los escollos descritos aquí siguiendo estas simples reglas Cómo puede vincular el pago a los OKR :

1. No lo haga “todo o nada”; evite basar los bonos al 100% exclusivamente en si se alcanza o no un objetivo.
2. Siempre establezca expectativas claras. Asegúrese de que sus equipos sepan qué califica como un rendimiento superior antes de comenzar a trabajar en sus OKR.
3. Use los OKR para guiar las decisiones de pago, pero no los convierta en el único factor determinante a la hora de emitir bonos. Tenga en cuenta la complejidad y / o la dificultad de cada OKR, así como otros criterios, como el crecimiento profesional o la profesionalidad. Nuevamente, asegúrese de que estos criterios estén claramente definidos y comunicados a su gente.
4. Implemente métricas de bonificación separadas para objetivos aspiracionales versus no aspiracionales .
5. Considere ofrecer bonos para los OKR del equipo en lugar de los OKR individuales. Hacerlo apoyará la colaboración y evitará una competencia poco saludable.
6. Sea justo y consistente en todos los departamentos. Aplique los mismos estándares a todos sus equipos para que nadie sienta que otros “lo tienen más fácil”.

Hola Daniel,

La respuesta a tu pregunta es:

“En los OKR, como la mayoría de las cosas en la vida, la rigidez es generalmente una mala idea. Usamos los OKR para la efectividad de la ejecución internamente y el rendimiento en los resultados clave es un factor en la determinación de la compensación. Para los empleados que no son de ventas, los OKR no son el único motor de compensación pero informan tanto la compensación variable como las oportunidades de crecimiento. El desempeño general del equipo y una simple encuesta de retroalimentación también son factores. Dependiendo de su cultura, puede asignar porcentajes a estos otros factores o hacer que los objetivos individuales sean el único criterio. No es realista creer que el trabajo los resultados reflejados en los KR pueden separarse de las recompensas “.

“La razón por la cual la teoría de OKR sugiere desvincular la compensación de la ejecución es la acumulación potencial de objetivos y las personas se vuelven reacias a compartir el progreso en curso y los obstáculos de manera más sincera. Pero, francamente, eso es un peligro si la compensación está vinculada a objetivos o no. tener un proceso de establecimiento de objetivos colaborativo y elástico con insistencia en una cultura de transparencia, no hay ninguna razón por la cual los OKR no puedan usarse como entrada para la compensación, a pesar de la teoría. Para los profesionales de ventas, los números de ventas están directamente vinculados a las recompensas y eso es como debería ser.”

Visite la Academia OKR en la página TalentCove: Preguntas frecuentes sobre OKR – (Fuente). Siéntase libre de revisar toda la información allí. Puede ser útil para usted mientras comienza su viaje OKR.

Los OKR no son una herramienta de rendimiento. Si bien ciertamente pueden servir como puntos de datos para conversaciones de rendimiento, están destinados a permanecer separados.

Para algunos roles, ciertos OKR serán, de hecho, los mismos que las métricas que están directamente relacionadas con la compensación (ejemplo: el logro de la cuota de un vendedor). Es probable que tengan muchos otros OKR (por ejemplo: irrumpir en la vertical de la atención médica al cerrar 5 acuerdos de atención médica en el segundo trimestre; organizar 3 posibles eventos para clientes en el segundo trimestre) que no deberían estar directamente relacionados con la compensación, sino que los ayudarán a hacer crecer el negocio y a crecer ellos mismos profesionalmente.

Vea más información sobre cómo se ven los OKR para los equipos de ventas / marketing (donde generalmente surge esta pregunta): Guías de objetivos y esta publicación de blog de BetterWorks

Se recomienda mantener los dos separados debido a las consecuencias negativas subyacentes, que pueden incluir:

• competencia vs. colaboración
• OKRs de sacos de arena (facilitando OKRs versus objetivos aspiracionales de “desafía tus habilidades”)
• Confusión en torno a las expectativas (solo porque alcanzaste tu OKR no significa que tuviste un buen desempeño y solo porque no alcanzaste tu OKR no significa que no lo hiciste realmente bien)

Si está conectando los dos, aquí hay algunas sugerencias:

• No base los bonos únicamente en si se golpeó o no un OKR
• Tenga expectativas claras antes de que comience el trabajo en OKR sobre lo que constituye un trabajo excelente y de alta calidad en lugar de simplemente cumplir con un número
• Incorpore los OKR en la discusión sobre el rendimiento, pero no permita que sean el final, todo será un “factor decisivo” para determinar si se entrega un bono o no. En otras palabras, completar OKR como uno de los pocos factores decisivos que podrían incluir, entre otros: actitud / profesionalismo, habilidades adquiridas y aprendidas, dificultad OKR, finalización OKR, etc.
• Decida si sus OKR van a ser aspiracionales o no, y tenga una métrica adicional que coincida con la finalización de OKR (por ejemplo, si sus OKR son aspiracionales, el 70% de finalización puede ser el equivalente al 100% de finalización si de otro modo no aspiracional)
• Tenga un proceso de planificación claro que garantice que los OKR no se creen con un nivel de compromiso tanto por parte del individuo con la organización, como viceversa.
• Otra opción que me gusta más es conectar sus bonos de rendimiento a los OKR de la organización / equipo en lugar de los OKR para individuos. (De esta forma, evita crear un entorno que promueva la competencia en lugar de la colaboración. También hay menos posibilidades de que se establezcan OKR más fáciles para garantizar que se pueda alcanzar un bono cuando un grupo o equipo lo establece en comparación con un individual.)
• La clave es ser coherente y justo en los diferentes equipos. Si adjunta una bonificación de rendimiento a los OKR, es posible que desee tener cuidado en términos de cómo sé que A funcionó mejor que B si no están en el mismo departamento, etc. Esto genera mucha confusión.

Algo que hacemos aquí en 7Geese es mantener las revisiones de compensación basadas en una combinación de crecimiento personal en su función y análisis bimestral del mercado de las tasas de empleo. Debido a que nuestros OKR son colaborativos, todos nos impactamos mutuamente, lo que significa que el rendimiento de los OKR refleja los esfuerzos de nuestro equipo.

¡Espero que esto ayude!

Descargo de responsabilidad: no es un profesional de recursos humanos. Acabo de estar en startups y he visto varios procesos de revisión e incentivos.

Mi único consejo real es contratar a un profesional de recursos humanos u obtener un consultor de recursos humanos que conozca estas cosas. Gastar un poco de dinero para hacer esto bien es realmente importante. Arruine algo como esto y podría ver un pico de desgaste y una caída en la moral.

Dicho eso … mis dos centavos …

No te sugiero que lo ates a nada más. Podrías ponerte elegante y usar la caja 9 de GE para dar otra dimensión a los OKR, pero eso probablemente sea excesivo para una startup.

¿Cómo es una mala idea vincular los OKR a la composición variable? Creo que un problema peor es tener que hacer un proceso formal de OKR cada trimestre y determinar los bonos trimestrales si están o no vinculados a los OKR.

Si es una startup, un ciclo de bonificación / OKR trimestral puede ser realmente una distracción. Piense en la serie de pasos que siguen (que pueden variar según cómo se implemente):

1. En el trimestre X, el gerente se sienta con su informe para discutir cómo alinear los OKR del trimestre X + 1 con los objetivos y la estrategia de la compañía.
2. El empleado escribe OKR.
3. El gerente los revisa y los aprueba.
4. En el trimestre x + 1, el empleado escribe una autoevaluación contra sus propios OKR.
5. El gerente revisa la autoevaluación y escribe comentarios contra esa evaluación. Él / ella “puntúa” la evaluación.
6. Ese puntaje junto con otra información es utilizado por el gerente y los ejecutivos para determinar el pago de la bonificación para ese individuo.

Tenga en cuenta que la parte más fácil aquí es en realidad la puntuación y el pago de bonificaciones. Todo lo demás es un dolor total en el trasero. Incluso en las mejores circunstancias, tendrá suerte si todo este proceso solo consume 3-5 días por trimestre por empleado. Eso significa que podría consumir entre el 5 y el 8% del tiempo de toda su empresa en este proceso.

Creo que es más si quieres hacer esto correctamente. También he visto que las cosas van para otro lado, es decir, las personas lo consideran una pérdida de tiempo (incluidos los gerentes), por lo que todos solo rinden homenaje al proceso de OKR. Esto también es malo porque entonces las promociones y aumentos podrían convertirse en un concurso de belleza ganado por empleados altamente políticos en lugar de los de alto rendimiento.

Con respecto a los bonos trimestrales, creo que en el fondo, realmente no encajan bien con los OKR.
Una vez que establece los OKR de toda la empresa, y todos están involucrados en ellos (implícitamente a cambio de su salario mensual), las bonificaciones trimestrales aparecen como otra capa de complejidad que intenta ingresar a un sistema de alguna manera estable.

Con respecto a vincular los OKR con aumentos de compensación / salario, mi enfoque es vincular * aprender * a ellos en lugar de los números finales de OKR.
En esencia, relacione * cómo * trabajamos para alcanzar nuestros objetivos y no * qué * logramos, en cuanto al resultado final de OKR.
Dado que los OKR tienden a ser objetivos realmente extendidos, no parece correcto vincular la cantidad de esos objetivos que podríamos alcanzar, por el riesgo de ir en contra de la dinámica prevista.

Lo que esperamos de todos es poder aprender en ese período, derivado del hecho de que trabajarán por un objetivo ambicioso y, por lo tanto, el aprendizaje debe tener su lugar.
Entonces, el criterio para dar aumentos puede ser mirar qué y cuánto aprendizaje ocurrió.

Mejor también si puede sincronizar comp con el período OKR, por lo que el aprendizaje / desarrollo está claramente asociado con él.

Un poco más de detalle sobre la pregunta:
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Nuestra startup está en proceso de implementar OKR. Todos son muy positivos al respecto. Pero estoy teniendo dificultades para descubrir exactamente cómo * no * vincular la compensación a los OKR.

En primer lugar, compro totalmente la idea de que vincular los OKR a la compensación es una mala idea en general, porque limita la toma de riesgos. Así que estoy feliz de comenzar con un enfoque que no vincule los OKR con la composición.

Pero, ¿cómo sugiere medir la compensación variable (es decir, bonos trimestrales) si no es por OKR?

¿Estableces otros objetivos para comp? Pero entonces tienes dos conjuntos de objetivos. Eso no tiene sentido.

¿Establece una composición variable basada en el rendimiento de la organización como un todo? Eso tiene sentido, pero luego hay mucha menos contribución individual en ese cálculo de bonificación, y mucha menos capacidad del individuo para influir en su pago de bonificación.

¡Me encantaría algunos comentarios y perspectivas sobre esto! También me encantaría saber sobre blogs o artículos que aborden esto. He encontrado sorprendentemente poco sobre compensación y OKR.

DROdio

Hola . Teniendo en cuenta algunos de los puntos ya formulados en respuesta a su pregunta y sus sugerencias adicionales, permítame brindarle algunos pasos de acción para ayudarlo a resolver este agradable desafío.

1. ¿Cuáles son los valores de la empresa y cómo mide el comportamiento del personal para reflejar estos valores?
2. Explore la gamificación como un método para motivar, estimular, disfrutar y realizar.
3. ¿Cuáles son las habilidades que necesitan sus clientes, su negocio y la falta o necesidad de mantenimiento de su personal? Centrarse en áreas de mejora continua.
4. ¿Qué proceso de responsabilidad tiene dentro de la organización para garantizar que se mantengan los altos estándares y el alto rendimiento?

Entonces, mis puntos anteriores se centran más en el desarrollo y el comportamiento que los OKR reales. Espero que las respuestas a estas preguntas le ayuden a proporcionar la base de su propia solución única.
Avíseme si se atasca y envíeme un correo electrónico personal para obtener ayuda.

http://www.jamsovalesmarter.com