Nota: Se hizo una pregunta similar con las startups en mente: ¿Qué desafíos enfrentan las startups que venden software empresarial? A menos que el producto que se vende sea único, será difícil diferenciarse con los competidores. ¿Cómo gestiona la tasa de quemado durante ciclos de ventas inciertos? Respondí esa pregunta desde el punto de vista de las startups. Para esta pregunta, respondí desde una perspectiva de venta general.
1. Prospección: Encontrar el ejecutivo en una empresa objetivo que sea el patrocinador adecuado para su producto.
¿Cuántos vicepresidentes hay en compañías como GE, Wells Fargo y Boeing? ¿Cómo saber cuál es la persona o el equipo adecuado que puede impulsar una decisión de compra en el corto plazo? ¿Por qué Goldman Sachs tiene 12,000 VP? Busque en LinkedIn “Vicepresidentes en Boeing”.
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Empresas como SpiderBook están construyendo empresas para resolver este problema para los vendedores. Echa un vistazo: ExxonMobil Decision Makers.
2. Creación de valor: determinar el valor que su producto proporcionará a la empresa objetivo.
Suponiendo que encuentre a la persona adecuada para impulsar el proceso de compra, ¿cómo determina el valor que su producto creará para el cliente?
¿Sus prospectos compartirán información completa y precisa sobre su problema, su historia y su magnitud? ¿Puede enumerar ese valor claramente en términos de ingresos, costo, eficiencia o métricas de riesgo de manera razonable, confiable y creíble para el comprador?
Un anuncio de selectividad Percepción selectiva: una investigación de las estructuras de creencias de los gerentes y el procesamiento de la información “por James Walsh.
E incluso si encuentra a las personas adecuadas y establece valor con su producto, ¿cómo se convierte su producto en una prioridad en su empresa objetivo? Chris Dixon sostiene que las compañías solo compran 1-3 soluciones empresariales por año en su publicación “Vender a las empresas”.
Muchos grandes problemas quedan sin resolver en las grandes empresas porque hay problemas más grandes y más estratégicos que resolver, o la empresa simplemente no se da cuenta de la magnitud de su problema.
3. Cambios en el liderazgo ejecutivo, cambios en el plan estratégico y reorganizaciones corporativas.
Imagine que atraviesa las primeras etapas del proceso de ventas (encontrar el equipo adecuado, establecer valor) y está ganando impulso en torno a una decisión de compra, luego su patrocinador ejecutivo se va o la empresa experimenta un cambio significativo en la estrategia corporativa.
La tasa de rotación ejecutiva es alta, está subiendo y ha sido durante años:
2003: ¿Por qué siguen saliendo?
2009: Espere una gran rotación de CEO muy pronto
2011: la rotación del CEO está en su tasa más alta en seis años
2013: http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-26/wal-mart-to-microsoft-shifts-show-ceo-change-fastest-since-08
Informe de rotación del CEO del Challenger Gray
Suponga que ha evitado el campo minado del liderazgo ejecutivo y los cambios en la estrategia corporativa, y ha comenzado a reunir a todos los influyentes en el proceso de compra. ¿Qué haces cuando la empresa se somete a una reorganización?
¿Imagina trabajar a través del proceso de ventas con Google en los últimos 18 meses, solo para conocer su reorganización que podría empujarlo al paso uno? ¿Qué es Alphabet, la nueva compañía de Google? O vendiéndole a Nikon el año pasado.
4. Complejidad organizacional y nodos y brechas de comunicación: gestión de la recepción, transferencia e interpretación de la información.
Las empresas son redes complejas. Considere cómo se comunica, comparte y procesa la información. A medida que aumenta el tamaño de la empresa (red), habrá más nodos de comunicación. Piense en las aplicaciones de la teoría de grafos para grandes empresas y el comportamiento organizacional.
En “Cinco lecciones de administración”, Ben Horowitz escribió: “A medida que una empresa crece, la comunicación se convierte en su mayor desafío”. Decenas de empresas como Yammer, Flowdock, Chatter, Hipchat existen simplemente para resolver este problema de comunicación.
Desde esta perspectiva, cada persona con la que interactúa durante el proceso de ventas es un nodo de comunicación. Dentro de la organización, existen efectos de agrupamiento alrededor de estos nodos al vender a grandes empresas, y esencialmente estás jugando el “juego telefónico” (también conocido como “susurros chinos”) con tus posibles clientes.
Además, aplicando “centralidad” a las empresas, una persona clave en la decisión de compra difundirá sus puntos de vista en toda la empresa, ya sea apoyando o restando valor a la decisión de compra. Si las personas más importantes para la compra de su producto no están de acuerdo con que se realice una compra, casi nunca importa cómo el resto de la organización apoya su producto. Este acuerdo o desacuerdo puede ser completamente subjetivo, basado en cómo ese gerente particular percibe la situación en función de sus objetivos departamentales y sus programas de incentivos personales.
(Hebert Simon escribió sobre esto hace 50 años … http://digitalcollections.library.cmu.edu/awweb/awarchive?type=file&item=33569)
5. Comportamiento organizacional: cómo las empresas toman decisiones.
Una empresa adquiere una personalidad propia, y la voluntad de sus componentes individuales (personas) rara vez refleja las decisiones tomadas por la empresa como entidad.
Suponemos que las empresas toman decisiones racionales con información completa. Desafortunadamente, ese no es el caso. Las empresas exhiben racionalidad limitada y una serie de comportamientos relacionados con la decisión organizacional. Los gerentes exhiben prejuicios, restricciones y preferencias.
- Pensamiento del escalón superior: diversidad cognitiva y consenso en la toma de decisiones grupales: el papel de los insumos, procesos y resultados
- Dinámica de grupo: dinámica de grupo
- Formación de coaliciones: organizaciones como dilemas de recursos: los efectos del equilibrio de poder en la formación de coaliciones en grupos pequeños
- Objetivos e incentivos individuales múltiples y conflictivos
- Efectos del medio ambiente, la tecnología y el tamaño de la organización.
Alinear a las personas “correctas” con el problema “correcto” y el producto “correcto”, luego proporcionar toda la información relevante puede no tener importancia alguna una vez que el proceso de toma de decisiones de la entidad organizacional sustituya las capacidades de las decisiones de compra de los individuos. .
6. Ciclos de ventas largos: 6-12 meses a menudo se consideran “cortos” para las decisiones de compra empresarial a gran escala.
Un par de razones para esto:
- Se necesita tiempo para que un equipo de negocios / operaciones logre un consenso y encuentre un ejecutivo clave para patrocinar la compra.
- Esto a menudo se debe a que muchos problemas comerciales se ven internamente como necesidades implícitas en lugar de necesidades explícitas que afectan los resultados estratégicos de una empresa. Ayudar a una gran organización a aprender sobre la magnitud de su problema y luego tomar medidas es muy, muy difícil.
Mark Cranney analiza cómo motivar a los clientes en “Si los productos SaaS se venden ellos mismos, ¿por qué necesitamos ventas?”.
El modelo de ventas de Challenger se basa en esta propuesta: el vendedor es la persona que inicia el ciclo educativo y ofrece información y oportunidades para que sus cuentas objetivo crezcan.
Las ventas empresariales a menudo son una “doble venta”: está vendiendo que la compañía tiene un problema explícito que requiere una acción inmediata, y que su producto es el más adecuado para resolver ese problema. Puede llevar meses (¡o años!) Educar a una empresa sobre la magnitud de sus propios problemas.
Luego está el proceso de adquisición interno: trabajar a través de todos los controles y saldos necesarios antes de realizar una compra, incluida la debida diligencia por parte de los departamentos de TI, Gestión de riesgos, Cumplimiento, Gestión de proveedores y Legal.
Para más información sobre esto, lea el artículo de Joel Spolsky sobre el “ciclo de PO” en “Estudios de ciclo de ventas B2B”.
7. Integración de sistemas: Implementación exitosa de la nueva solución.
Dependiendo del tamaño de la empresa compradora, puede haber cientos (¡o miles!) De sistemas y procesos ya en funcionamiento.
Deloitte y cientos de empresas de consultoría tienen prácticas comerciales completas dedicadas a la única tarea de integrar sistemas.
Salesforce tiene una unidad de negocio separada dedicada a integrar su propio producto: Salesforce Consulting. De hecho, Salesforce ganó $ 99 millones de dólares en ingresos en el cuarto trimestre de 2014 solo de sus servicios profesionales (De: Salesforce anuncia los resultados del cuarto trimestre fiscal y del año fiscal 2015)
Agregar una “solución” más a la mezcla es una caída proverbial en el cubo. Entonces, como vendedor, está entusiasmado con la forma en que su producto traerá un nuevo orden mundial a su cliente, la realidad es que el resto de la compañía ve la instalación e implementación de su producto como más trabajo y más costo.
8. Realización del valor: implementación y consecución de los resultados prometidos y esperados por el cliente.
Una vez que el producto se implementa en toda la organización y se integra con sus sistemas internos, ¿cómo analiza y mide que la empresa compradora recibe el valor que esperaban?
Consulte: Qué hacer antes de una implementación de CRM para toda la empresa
Echa un vistazo a 10 famosos desastres de ERP, desempolvados y decepciones.
9. Repetibilidad del modelo de ventas: ¿Cuántos de los obstáculos que acaba de superar, desde solicitudes de funciones hasta documentación y acuerdos de nivel de servicio de atención al cliente, son repetibles y escalables para el siguiente cliente y el siguiente y el siguiente?
Al ver a las empresas como sistemas complejos, es un desafío en las ventas empresariales determinar cómo aplicar las tácticas y los procesos utilizados para ganar un cliente en el resto del mercado, identificando similitudes entre los tipos de clientes para que cada proceso de venta y solución implementada no sea a medida.
Esta es la esencia del ajuste del mercado de productos. Las compañías más establecidas presumiblemente tienen esto. Vender para las empresas establecidas puede ser un desafío porque las empresas generalmente no ajustan los productos que venden lo suficientemente rápido a medida que cambian las necesidades del mercado. Los vendedores de compañías más establecidas a menudo se quedan vendiendo un producto que puede haber resuelto el problema de los clientes de ayer pero no necesariamente los problemas de hoy.
Un desafío relacionado es vender productos para grandes empresas, es enfocar al vendedor para que venda el problema de un cliente en lugar de vender el producto. Después de un historial de éxito, es una trampa fácil para un vendedor tratar a todos los clientes como un “clavo” para el cual su producto es un “martillo”.
Para las pequeñas empresas y nuevas empresas, el desafío es lograr el ajuste del mercado de productos, por lo que incluso después de una venta, el vendedor se queda sin información completa sobre si la solución vendida es de hecho repetible y escalable, o realmente a medida.
(Aquí hay una buena introducción para las startups de Gigaom sobre el desarrollo de un modelo de ventas repetible: Acelere su inicio: desarrolle un modelo de ventas repetible).
Tal vez el desafío de vender para grandes y pequeñas empresas es el ajuste del mercado de productos: la pequeña empresa no lo ha descubierto y la gran empresa a menudo se olvida y no puede ajustarse rápidamente.
10. Memoria organizacional: “el cuerpo acumulado de datos, información y conocimiento creado en el curso de la existencia de una organización individual”.
En su artículo “Memoria organizacional”, James Walsh definió la estructura de la memoria organizacional en cinco “contenedores”:
- Individuos: los prejuicios y las percepciones de cada persona en la organización, y cómo cada persona percibe y retiene la información.
- Cultura: la forma aprendida de pensar, percibir y sentir sobre los problemas y los desafíos del lugar de trabajo.
- Transformaciones: cómo se procesa y transmite la información.
- Estructuras: cómo se construye el organigrama; cómo las personas en la parte inferior del organigrama interactúan y comparten información con los que están por encima de ellas, y viceversa.
- Ecología – Las estructuras físicas y el ambiente de trabajo.
Las compañías retienen información, a menudo subjetivamente, sobre su producto, compañía e intentos anteriores para resolver sus problemas, dejando a los vendedores luchar constantemente contra estas estructuras, procesos y prejuicios.
Durante el proceso de venta, el vendedor se ocupará de la memoria subjetiva e incompleta del problema del cliente. Si se pierde una venta, el vendedor luchará contra el anclaje negativo de cómo se percibe su producto al intentar venderle al cliente en el futuro.
Dados estos desafíos, es un milagro que ocurra algo en las ventas empresariales …