Los buenos líderes cometen errores. Esta es la razón por.
La investigación del profesor David De Cremer dice que lo peor que puedes hacer es creer en tu propio bombo.
Cuando la empresa familiar india Keva (antes SH Kelkar) cotizaba en la bolsa de valores de Mumbai, significaba cambiar más que simplemente la propiedad. “Algunos de los miembros de nuestro equipo senior eran reacios a cambiar a nuevos proveedores en caso de incumplimiento de las normas internacionales de seguridad. Prefirieron quedarse con nuestros proveedores tradicionales o materias primas ”, explica Maurits van Kolck, jefe global de asuntos regulatorios en Keva. “Pero algunas de las materias primas de origen local no cumplían con los estándares deseados y, aunque encontramos una alternativa, la producción disminuyó. Convencimos al equipo de que seguir con la materia prima tradicional no era la mejor decisión, no solo por razones morales, sino por los intereses a largo plazo de la empresa, y conseguimos que cambiaran de opinión ”.
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El equipo senior de Keva se vio atrapado por la irracionalidad, y en circunstancias similares, también lo estamos el resto de nosotros. De hecho, cuando asumes que cada decisión que tú o tu equipo toman es racional, comienzan los problemas reales, dice el científico conductista y profesor de Cambridge Judge Business School, David De Cremer. “Se supone que tantas decisiones comerciales se deben tomar racionalmente que los cursos comerciales han comenzado a mostrar que la irracionalidad es un fenómeno de la naturaleza humana”, dice. “Pero no es un bicho raro. La irracionalidad podría afectar solo al cinco por ciento de la toma de decisiones, pero ese tiende a ser el cinco por ciento crucial, cuando las personas tienen que actuar o reaccionar rápidamente ”.
La irracionalidad puede descarrilar a una empresa porque los gerentes no la toman en serio, dice el profesor De Cremer. “En la mayoría de los modelos económicos hay un paradigma elocuente racional”, dice. “Asume que el comportamiento sigue la lógica de maximizar el interés propio y no está influenciado por las preferencias y emociones personales de las personas. Pero si esa suposición es incorrecta, es un modelo defectuoso para la función del negocio. La cuestión no es si somos irracionales, porque lo somos. No necesitaríamos pautas de ética si todos actuamos automáticamente de manera razonable, ya que sabemos cuáles son las reglas. El problema es cómo reconocer nuestros prejuicios y gestionarlos. Es vital mirarnos a nosotros mismos como individuos para examinar los factores internos y externos que impulsan nuestros comportamientos y decisiones. Muchos de nosotros nos percibimos a nosotros mismos como seres racionales, incluso cuando ya estamos actuando irracionalmente.
La clave para los tipos de programas de educación ejecutiva dirigidos por el profesor De Cremer es utilizar la capacidad de las personas para razonar y comprender cómo los factores irracionales nos hacen actuar de manera correcta o incorrecta dependiendo de la situación, dice. “Demasiados ejecutivos están tan preocupados por ser competitivos que premian ganar una discusión sobre tomar la mejor decisión para su organización”. Son estas emociones, argumenta, las que invitan a decisiones irracionales.
Daniel Flückiger, un ex banquero, es muy consciente de que la emoción nubla sus juicios como jefe de servicios sociales en el proveedor de atención suizo Social Service Oesch-Emme. “En el trabajo social, la toma de decisiones se trata de cómo manejamos nuestros sentimientos. Es vital para nosotros ser tocados por lo que vemos y escuchamos para que podamos entender la situación de un cliente. Pero tenemos que tomar decisiones de manera racional, y eso puede ser un gran conflicto ”. Como tal, debemos enseñar a las personas a comprender su propia irracionalidad, pero luego de manera racional.
Flückiger dice que la clave es tener un equipo honesto: “Hablamos con franqueza: conozco sus puntos ciegos y ellos saben que el mío y mi personal pueden decirme si estoy empleando ciertos prejuicios”.
Construir un equipo efectivo racionalmente solo puede ayudar a tomar decisiones razonadas, dice el profesor De Cremer. “Es fácil nombrar solo personas que estén de acuerdo con usted en todo”, agrega, “pero si elige personas con un solo punto de vista, obtendrá opiniones muy filtradas”. Y como todos dicen lo mismo, irracionalmente asumes que tienen razón ”.
“Mi experiencia empresarial me enseñó a vivir y respirar la racionalidad”, dice Denise Scarpelli, gerente senior de marketing internacional de especialistas en redes de información Legrand. “Pero fui irracional: reflejé a otras personas en lugar de tener la confianza de ser auténtico. Mis prejuicios afectaron mi juicio “.
Scarpelli también ha sufrido la irracionalidad de los demás. “En un trabajo anterior, un colega era hostil, creyendo que haría las cosas que la habían molestado sobre mi predecesor. Ella tenía su propio guión, como todos nosotros. Pero lo resolví no con confrontación sino guiándola, no diciéndole, que entendiera que mi forma de trabajar sería diferente “.
El profesor De Cremer desea enfatizar que el potencial para un juicio erróneo no se limita a decisiones financieras u operativas. “Comprender su enfoque del liderazgo, tanto de forma racional como irracional, eventualmente conducirá a motivar a su gente, en lugar de simplemente controlarla”, dice. “Los sistemas de gestión basados en reglas, donde este tipo de pensamiento está ausente, solo dan una ilusión de control y el personal de riesgo no asume ninguna responsabilidad”.
El juicio erróneo y sesgado y cómo evitarlo es uno de los puntos centrales del programa de Jueces de Cambridge Liderando en formas impulsadas por el valor, dirigido por el Profesor De Cremer como parte del Certificado de Logro de Nuevo Liderazgo de Cambridge. La autorreflexión es clave, dice. “Todos tenemos nuestros puntos débiles y todos son diferentes. Por ejemplo, estamos de acuerdo en que no está bien cruzar la línea, pero algunos podrían pensar que está bien empujar los límites, y otros podrían pensar que si está empujando los límites, entonces ya ha cruzado la línea ”.
“El programa me ha enseñado cómo salir de una situación, mirarla racionalmente y volver a entrar”, dice Flückiger. “También aprendí a no retrasar las decisiones: mi trabajo es un mundo de tanta irracionalidad por parte de clientes, cuidadores y agencias que rara vez hay una situación estable”. Para van Kolck, se trataba de aprender a sacar a una organización de la comunidad local. a global.
El mensaje es claro, dice el profesor De Cremer: acepte que la irracionalidad está en todos, incluido usted, y aprenda a manejarla. “La mano invisible de Adam Smith sugirió que perseguir su propio interés personal resultará en el bien común”, dice, “pero esto solo funciona si todos actúan racionalmente y saben que los demás también lo harán”. Como en realidad esto no es posible, los buenos líderes son conscientes de que tal irracionalidad existe y, por lo tanto, siempre afectará su juicio. Entonces, aunque nos gusta creer que los negocios se basan en el pensamiento racional, cuanto antes nos demos cuenta de que todos somos impredecibles, mejor “.
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