¿Cómo gestionan los grandes gerentes a los miembros de su equipo que no tienen un rendimiento o tienen un bajo rendimiento?

Primero, algunas preguntas que debe hacerse y validar con el miembro del equipo:

• ¿Saben lo que se espera de ellos?
• ¿Saben cómo es el éxito? ¿Ha sido bien articulado?
• ¿Tienen las habilidades necesarias para realizar el trabajo?

Una herramienta de diagnóstico útil es la matriz de habilidad / voluntad.

Las cuadrículas de arriba son, en sentido horario desde la parte superior izquierda:

1. Alta voluntad / baja habilidad
2. Alta voluntad / alta habilidad
3. Baja voluntad / alta habilidad
4. Baja voluntad / baja habilidad

Veamos estos en detalle:

1. Alta voluntad / baja habilidad: estos son típicamente nuevos para los empleados de roles. Están muy motivados ya que todavía están aprendiendo mucho sobre el papel, y sus mentes no han acumulado sesgos sobre el departamento de relaciones públicas de la compañía. Lo que se necesita del líder es orientación . No microgestión. Dales libertad para cometer errores. Verifíquelos con frecuencia, pero no con tanta frecuencia como los del cuadrante Baja voluntad / baja habilidad .
2. Alta voluntad / alta habilidad: este no es su problema, en lo que respecta al perímetro de esta pregunta.
3. Baja voluntad / alta habilidad: estos son su personal fijo. Han estado haciendo su trabajo el tiempo suficiente para aburrirse. También podrían desmotivarse a los de alto rendimiento, a quienes quizás se les pasó por alto para una promoción, obtuvieron un bono o aumento malo o podrían desmotivarse debido a problemas personales. Necesitan estar emocionados . Déles un desafío. Revitalícelos. Los grandes líderes encienden fuego en los vientres de su personal. Quizás necesiten un cambio de rol. Quizás necesiten redescubrir el propósito. Tal vez no encuentran suficiente tomo para estar con la familia. Sea lo que sea, trata de acomodarte.
4. Baja voluntad / baja habilidad: estos necesitan administración práctica. Necesitan ser dirigidos . Necesitan instrucciones muy específicas y la frecuencia de los controles puede ser diaria, dependiendo del trabajo. También necesitan saber que si no mejoran, habrá mejores opciones de carrera disponibles fuera de su empresa. Se reducirá la discreción para estas personas.

Al igual que con cualquier cosa en el espacio amorfo de la gestión y el liderazgo de las personas, la matriz no es una caja en la que las personas encajan perfectamente: algunas pueden atravesar los bordes, otras pueden caber en diferentes cajas dependiendo de la habilidad. Otros pueden entrar y salir de las cajas en cortos períodos de tiempo. El propósito de esta cuadrícula es ayudar a estructurar sus pensamientos y enfoque.

“Las fracturas bien curadas nos hacen más fuertes”. -Ralph Waldo Emerson

Aquí hay algunos consejos prácticos y estrategias que necesita para diagnosticar y abordar muchos tipos diferentes de problemas de “empleado problemático”.

Lecciones clave

1. No dejes que los problemas se agraven.

En la mayoría de las situaciones, es mejor abordar los problemas cuando ocurren, en lugar de esperar semanas o meses. La demora solo les causará más problemas a usted y a su equipo, y puede hacer que la conversación final sea mucho más difícil. ¡Imagine, por ejemplo, que le digan que su perfume está causando que otros se sientan enfermos 6 meses después de que comenzó a usarlo!

2. Los problemas son oportunidades de aprendizaje.

Es fácil abordar los problemas personalmente o frustrarse cuando se trata con empleados problemáticos. Trate de dejar de lado esos sentimientos y, en cambio, mire a los empleados problemáticos por lo que son: una oportunidad de oro para mejorar su equipo, su empresa y sus habilidades de gestión. Esta perspectiva positiva no solo te hará sentir mejor, sino que probablemente te dará mejores resultados.

3. Ponga su equipo y compañía por encima del individuo.

Los empleados con problemas rara vez te afectan solo a ti. Por lo general, también afectan a su equipo y a la empresa. Si bien puede ser difícil discutir temas delicados o difíciles con un individuo, si no lo hace, está limitando el rendimiento del equipo y señalando a los demás que el comportamiento problemático es aceptable para usted, lo que en última instancia daña la cultura del equipo.

4. Conócete a ti mismo.

Su perspectiva sobre los empleados problemáticos no es “verdad” o “hecho”. Es su percepción, y está muy influida por quién es usted. Si sabe que ciertos tipos de personas se meten debajo de la piel, estará más consciente de sus propios prejuicios y sentimientos, y podrá evaluar y responder mejor a la situación. Reconozca cualquier parte que pueda estar jugando en el problema. Como gerente, es importante compartir la culpa, si corresponde (y a menudo lo es).

5. Elige tus batallas con cuidado.

Algunos empleados exhiben comportamientos problemáticos múltiples. Solo trabaje en mejorar uno a la vez. Si los aborda todos a la vez, es probable que la persona se sienta abandonada y a la defensiva, y se resista a sus intentos de mejorar la situación. A nadie le gusta ser microgestionado. Averigua qué problema es el más importante y comienza allí.

6. Habla con la gente.

La mayoría de los problemas de las personas no se pueden resolver pensando solo. La comunicación directa, honesta, compasiva y regular es la mejor manera de comprender los problemas y encontrar soluciones duraderas.

7. Documente todo.

Si no puede encontrar una solución, es posible que deba transferir o despedir a su empleado. Una documentación exhaustiva lo ayudará a presentar su caso y también evitará problemas legales.

8. Sé justo.

Antes de criticar a un empleado problemático, pregúntese si realmente está manteniendo a todos los demás con el mismo estándar, incluido usted mismo. También reconozca que puede haber factores fuera del control de la persona que contribuyen al problema, como un familiar enfermo.

Supongo que estás hablando de personas.

Un gran gerente intenta comprender a diferentes personas. Intentan ayudar a todos en su equipo de manera personal. Entonces, cuando un gran gerente ve a una persona en su equipo que necesita mejorar en su trabajo, trata de guiarlo. Trata de hacerlo alcanzar todo su potencial.

Los grandes gerentes son grandes líderes. Los grandes líderes son grandes mentores.

La gestión de un compañero de equipo de bajo rendimiento significa entrenamiento, entrenamiento.

Estoy de acuerdo con la respuesta de Eudes. Los grandes gerentes conocen muy bien a cada miembro del equipo y evalúan su fortaleza y sus debilidades. Al enseñar y entrenar, la mayoría de los miembros del equipo pueden ser guiados a un desempeño satisfactorio.
En algunos casos, esto fallará. Entonces tienes que eliminar a este miembro del equipo de tu equipo. En organizaciones más grandes encontrará trabajo adecuado para esta gente. Pero siempre tenga en cuenta: como gerente, debe motivar a su equipo y a cada miembro del equipo. (ver también: http://www.managementism.com/201 …).
En algunos casos tienes que despedir a esta gente. Esto siempre es necesario, si las personas no están listas para trabajar. Esto es muy raro.

Una buena práctica de gestión es ser transparente en cuanto a la posición de cada miembro del equipo entre sí. Los miembros del equipo de menor rango necesitan tutoría y capacitación para ponerse al día. Si no funciona dentro de un año más o menos, el gerente debe empujar el informe para buscar en otro lugar dentro o fuera de la empresa. Puede ser que las fortalezas del empleado no sean muy relevantes para su equipo.
Vea un blog que publiqué sobre el tema: http://blog.paretocentral.com/?p=33

Ser un gran gerente significa conocer a las personas y cómo leerlas y comprenderlas. Para ser un gran gerente, no necesitas tener la mayor cantidad de habilidades en tu equipo, el más inteligente o el mejor. NECESITA SABER CÓMO MOTIVAR Y ORGANIZAR PERSONAS Y TAREAS.

La forma en que maneja a los miembros del equipo que se desempeñan poco a poco es descubriendo qué los motiva y qué les impide tener éxito. A veces es la forma en que se presenta el proceso lo que está frenando al empleado, solo cambiar algunas cosas realmente puede marcar la diferencia.

A veces es la forma en que presentó el problema al miembro del equipo, intente explicarlo de una manera diferente y ver si tiene más sentido para ellos. Pregúnteles con qué están luchando y qué puede hacer para que les sea más fácil hacer el trabajo.

Averigua qué motiva a las personas y qué puedes hacer como líder para hacer el trabajo. A veces, lo más pequeño puede hacer que una persona cambie totalmente la forma en que ve un problema y que se congele por completo. Cambiar cosas y perspectivas puede hacer que las personas se relajen y hagan lo que hay que hacer.

Por ejemplo, he tenido empleados que son increíblemente inteligentes, ¡pero que están absolutamente TERRIFICADOS y HORRIBLES en cualquier cosa que se parezca a una PRUEBA! Entonces, con ese empleado en particular cada vez que algo así surgía, les pedía casualmente que vieran si podían ayudarme con este papeleo. No les diría que era una PRUEBA o algo importante que necesitaba. Cada vez superaron mis expectativas y completaron la tarea que necesitaba. Si hubiera dicho: “Oye, necesito que completes esta prueba por mí”, habrían estado despiertos toda la noche antes de estresarse y estar completamente asustados y callados e hicieron un trabajo horrible.

Aprende a relacionarte con tu equipo y recorrerás un largo camino. Sus empleados DESEARÁN trabajar para usted, no sentir que DEBEN hacerlo.

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Identifique los principales problemas que están afectando el desempeño de los miembros del equipo, en su opinión, por ejemplo, podría ser que carecen de conocimiento del dominio del problema, carecen de las habilidades para ejecutar sus trabajos a nivel técnico (hablando desde un fondo de desarrollo de software ), tienen problemas para interactuar con las personas, no están organizados en su enfoque, etc.

Tenga una discusión transparente uno a uno con el miembro del equipo y pídales que comenten sobre su desempeño. Mantenga la reunión interactiva y comparta con ellos su opinión también. De esta forma, pueden corregir cualquier idea errónea sobre su desempeño y usted puede concentrarse en la causa raíz de los problemas.

Identifique los problemas y ayude al miembro del equipo a abordarlos: el miembro del equipo puede tener ideas propias o también puede sembrar algunas ideas.

Haga un seguimiento del progreso del miembro del equipo a partir de ese momento y pídales que también realicen un seguimiento y una autoevaluación.

Lo anterior cubre el entrenamiento y la tutoría del miembro del equipo para ayudarlos a mejorar.

Sin embargo, si los problemas continúan, entonces puede dar otro paso que es identificar oportunidades dentro de su organización donde cree que el miembro del equipo puede mejorar. En este caso, dirija al miembro del equipo hacia estas oportunidades y proyectos.

Finalmente si las cosas no mejoran. entonces esté dispuesto a dejarlos ir.

Sin embargo, en mi experiencia, rara vez se reduce a tener que dejar ir a la gente. Una vez que alguien se da cuenta de que está invertido en su éxito y puede acudir a usted en busca de ayuda, las cosas generalmente mejoran.

Otra cosa es reforzar su proceso de contratación. A través de esta experiencia, identifique cómo puede fortalecer su proceso de reclutamiento, qué preguntas rojas puede hacer, etc., que le permitirán identificar candidatos que probablemente no tendrán éxito en su organización. ¡El objetivo es, por supuesto, no tener este problema en primer lugar!

Tenga una reunión individual con ellos y SEA ESPECÍFICO sobre qué área (s) de rendimiento les falta y qué deben hacer para mejorar.

Establezca expectativas CLARAS sobre cuál es el rendimiento esperado y para cuándo.

Establezca expectativas CLARAS sobre lo que sucederá si el rendimiento esperado no se entrega dentro del tiempo esperado.

No deje nada a la suposición o al azar, especialmente en términos de expectativas, porque esta no es un área divertida para jugar con las expectativas. Exige una súper seriedad de ambos lados.

Si sabes que X es una manzana podrida y X también, y tienes puntos de datos irrefutables, no pierdas tu tiempo y el tiempo de X haciéndolos pasar por los movimientos de un PIP también conocido como “Plan de mejora del rendimiento”. No sirve para nada. Informe a su RRHH, obtenga un 1-1 con X y aconseje adecuadamente.