Aquí hay algunas cosas que podrían ayudar, y las he dividido en dos partes. La primera parte se enfoca en pensar y trabajar antes de intentar inspirar a su equipo a cambiar. La segunda parte describe cómo delinear e implementar el cambio que desea.
Antes de que empieces:
A. Tienes que creer . Si realmente crees que “no pueden cambiar”, nunca lo harán. No recomendaría emprender el intento de cambiar de manera masiva si en tu corazón realmente no crees que van a cambiar. Así que busca dentro y trata de entender si realmente realmente te sientes así, o si estás frustrado y esas son las palabras que salen. Lo que realmente sientes probablemente está surgiendo inconscientemente, ¿tal vez la gente siente algo y siente que no crees en ellos?
- ¿Cuál es mejor: chat en vivo o respuesta humana?
- ¿Cada trabajo involucra servicio al cliente?
- Cómo mejorar el comportamiento de mi personal
- ¿Cuáles son los problemas típicos que enfrenta una startup tecnológica durante la atención al cliente? ¿Cuáles son algunas buenas sugerencias para la automatización?
- ¿Quién está buscando servicios de call center?
B. Antes de comenzar su nuevo enfoque, dedique un tiempo a pensar realmente por qué es importante, no solo para usted, sino para todas las personas de su equipo. ¿Cómo impacta el cambio que deseas para tu equipo? Cuando capacito a las personas en la mejora del servicio, la razón principal por la que se ven obligadas a hacer un mejor trabajo en realidad se debe a la calidad de su propio entorno laboral y su sentido de identidad. La vida, y el trabajo, son mucho más agradables si las personas son amables, educadas y generosas. Es difícil cuando las personas son desagradables, pero si reciben un mal servicio, pueden volverse desagradables rápidamente. Entonces es desagradable para todos. Prevenir una reacción negativa es más fácil si solo brinda un excelente servicio en primer lugar. Esto parece tan obvio, pero a menudo no lo es.
La mayoría de las compañías que luchan por brindar un servicio excelente de manera sistemática no han logrado proporcionar el contexto de por qué es importante o no han definido qué es lo que esperan de manera fácil de entender.
Entonces, una vez que haya hecho los primeros trabajos duros, puede:
A. Investigue y comparta sus ideas con su equipo. Tanto como puedas, cuantifica el problema. Cuente la cantidad de quejas. Investigue sobre lo que específicamente los clientes no están contentos. Intenta averiguar si hay algunas cosas que son puntos gatillo, que si pudieras cambiarlas, harían una gran diferencia. Esto lo ayudará a priorizar los nuevos comportamientos que desea que demuestren. Compartir sus ideas y hechos también ayudará a proporcionar el contexto que necesita para pedirle a las personas que cambien de manera efectiva.
B. Pregúntese qué tan lejos llegará para hacer un cambio medible y dramático. Es importante reconocer que hacer un cambio real a veces puede requerir decisiones muy difíciles. Tiene que preguntarse qué tan lejos está dispuesto a llegar para hacer cumplir los comportamientos que espera. Si trabaja en un restaurante y establece una regla de que la puerta trasera no se puede abrir durante la hora pico del almuerzo entre las 11:30 a.m. y la 1:30 p.m., y le dice a la gente que serán despedidos si rompen la regla, ¿los despides si rompen la regla? Si no está dispuesto a hacer cumplir sus reglas más importantes, es probable que se rompan. Sea claro sobre lo que espera y las consecuencias de lo que sucederá si, después de preparar a las personas para el éxito con herramientas, capacitación, recursos y apoyo adecuados, no logran cumplir.
C. Sea claro sobre lo que espera. Escríbelo. Hazlo simple y claro. Si está tratando de hacer que las personas que están acostumbradas a hacer las cosas de una manera determinada durante mucho tiempo hagan las cosas de manera diferente, debe hacer un esfuerzo adicional para ser claro y específico sobre lo que desea cambiar. En el caso del servicio, debe articular el tipo de comportamientos que espera de una manera muy específica. Luego debe invertir los recursos (tiempo y posiblemente dinero) para capacitar a su equipo . No se puede simplemente decir que cambie y esperar que las personas lo obtengan sin gastar tiempo en lo que es o por qué es importante.
D. Una vez que haya articulado los comportamientos que espera y haya capacitado a las personas sobre cómo hacer lo que desea, debe monitorearlos, medirlos y luego hacer algo al respecto. El seguimiento es clave. Si alguien hace lo que se supone que no debe dejar pasar desapercibido, dígale que hizo un buen trabajo. Si no hicieron lo que debieron hacer, siéntense e intenten averiguar por qué: ¿no entendieron las expectativas? ¿No tenían ganas de molestarse? Las cosas no cambian a menos que trabaje activamente para cambiarlas e incluso entonces se necesita mucha energía y una atención incesante para el seguimiento. Comparta las buenas noticias, corrija los problemas.
He pasado décadas trabajando con equipos para brindar un excelente servicio y puedo decirle una cosa con seguridad. La gran mayoría de las personas en el mundo no se presentan en el trabajo todas las mañanas y piensan: “Caramba, ¿cómo voy a brindar un mal servicio hoy?”. La mayoría de la gente quiere hacer un gran trabajo. El problema a menudo es que no saben lo que eso significa, no han sido entrenados para hacerlo, carecen de confianza en sí mismos o no ven que su desempeño sea importante.
Hágales saber a las personas cómo se ve el éxito, cuál es su parte en él y que lo noten.