Ese nivel de crecimiento compuesto (a menos que esto sea solo un problema de historia matemática) no es cómo las empresas realmente crecen, excepto en proyecciones de ingresos muy ingenuas por personas sin experiencia en ventas o cumplimiento de pedidos.
Por definición, la compañía superaría continuamente sus capacidades y no podría completar los pedidos de manera oportuna y exitosa, lo que ralentizará el crecimiento por elección o por ganarse una reputación poco confiable y quedarse sin efectivo en este caso, probablemente semanalmente. Ampliar la producción para satisfacer el crecimiento de ese pedido, ya sea para bienes o servicios físicos, incluso para servicios de estilo de servicios públicos, es mucho más difícil de hacer y financiar de lo que la gente imagina, con la excepción de algunas empresas basadas en la web o en aplicaciones de teléfonos inteligentes. donde los clientes se venden a sí mismos y los servicios son muy escalables porque está automatizado, pero esas mismas empresas crecieron de un par de personas a cientos y luego miles en los raros casos en que tuvieron éxito y colapsaron en el camino en las miles de empresas que no pudieron logran escalar lo suficientemente bien.
La empresa contrataría constantemente, lo que consume mucho tiempo en sí mismo, mientras crece tan rápido que no hay tiempo para capacitar e integrar a las nuevas personas que rápidamente se convierten en la mayoría de la compañía, un grupo de desconocidos asustados y confundidos que intentan acelerar los pedidos. , crea orden desde el caos y reacciona a los eventos, ya que los planes se desmoronan en días o semanas en ese tipo de crecimiento.
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Entonces, la respuesta sería que la compañía generalmente salta de un nivel a otro, como subir escaleras, ya que no contratas al 10% de un nuevo empleado (a menos que creas en los mitos del outsourcing o en el igualmente conveniente “si todos mis empleados hacen el trabajo”). de 3 a 5 personas, ¡la nómina será muy barata en comparación con la producción! ”), alquila el 10% de un cubículo o, en esta tasa de crecimiento, mudarse a nuevas oficinas cada semana o dos, etc. A esta tasa, usted supera los mercados iniciales, ¿qué? Geoffrey Moore llama acertadamente “cruzar el abismo” al cambiar para adaptarse a la siguiente etapa del desarrollo de su mercado, donde gran parte de lo que funcionó hasta ahora tiene que modificarse sustancialmente para adaptarse a las expectativas y la estructura de la próxima etapa.
Y vender más de lo que la compañía puede producir no es nada divertido.