Es difícil porque muchas personas usan un estilo de gestión ad-hoc. No establecen los controles que necesitan para escalar una empresa. No sistematizan la medición, procesos y roles en la empresa.
Incluso peor que no medir nada, algunas compañías miden todo, independientemente de si esa información es útil para tomar decisiones o relevante para el desempeño. Los gerentes están abrumados con datos irrelevantes.
Las empresas son sistemas sociales increíblemente complejos y la buena gestión es el recurso más escaso del mundo. “Cualquier ejecutivo experimentado conoce empresas o industrias que están en vías de extinción porque no pueden atraer o retener a personas capaces”.
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Dicho esto, escalar una empresa no es intrínsecamente difícil. En el caso de Facebook o Google, escalar significa “contratar a más personas”. Estas personas no tienen que hacer nada y agregar poco o ningún valor a la empresa, solo son centros de costos.
Facebook sería la misma compañía hoy si tiene 20 ingenieros como si tuviera 400. Para muchas nuevas empresas web 2.0, otros 380 ingenieros no agregan nada al producto o compañía. Ciertamente, hay rendimientos decrecientes a escala.
En el caso de Google, Google tiene 200 ingenieros en búsqueda. Casi todos los ingresos de Google provienen de búsquedas y publicidad. Google podría despedir a cada uno de sus empleados fuera de estas divisiones y no afectaría el resultado final de la compañía durante al menos 3-5 años. De los miles de proyectos en los que Google ha invertido recursos (Knol, Buzz, …) ninguno ha producido ni siquiera otros mil millones de dólares al año en ingresos para Google. El único producto generador de ingresos fuera de la búsqueda que ha estado creciendo es la oferta de servicios empresariales de Google.
Eso no quiere decir que muchas de las cosas que Google ha construido eran insignificantes o no importantes, o que no están en los intereses estratégicos a largo plazo de Google (como Android e infraestructura como BigTable). Sin embargo, el problema claramente no son los recursos. El problema es hacer que esos recursos sean productivos y usarlos para crear valor. El 10% de los costos de Google representan el 90% del valor de la compañía y el otro 90% del costo es pura pérdida.
Tener otros 500 ingenieros y otros mil millones de dólares en capital a menudo agrega sorprendentemente poco valor a una empresa. ¿Qué significa “escalar” una empresa y por qué querrías hacerlo?
Si está vendiendo software empresarial, el escalado podría significar contratar más personal de ventas para que pueda mover más unidades de su software. Ampliar una empresa de consultoría de software podría significar contratar más ingenieros para que pueda manejar un mayor volumen de relaciones con los clientes. Escalar una compañía de energía podría significar adquirir refinerías de petróleo o pozos de petróleo adicionales para que pueda expandir la producción y lograr economías de escala o aprovechar la integración vertical.
En otras palabras, “escalar” significa asignar recursos para lograr objetivos corporativos, como mayores volúmenes de ventas. El escalado solo es difícil si no sabe cuáles son sus objetivos corporativos, no entiende cómo alcanzarlos o no tiene idea en el infierno para qué necesita empleados adicionales.
La lección que he aprendido es que si tiene una compañía de 20 personas llena de ingenieros de élite, gerentes de producto y ejecutivos, puede tener ingresos por empleado superiores a 1 millón al año por empleado, especialmente en software. Todos ustedes pueden tener una gran compañía y una gran vida y disfrutar trabajando juntos en una comunidad unida con personas con las que disfrutan estar cerca. Cada uno puede disfrutar de un gran nivel de vida y tener mucho éxito financiero.
Sin embargo, si desea “escalar”, verá que los gastos generales de comunicación se arrastran. No podrá encontrar 400 ingenieros de élite. Su compañía perderá la relación personal con sus empleados que le permitió retener y reclutar “20x ingenieros”, ‘ninjas’ y ‘rockstars’. Tendrás que vencer a las personas mediocres. Deberá establecer controles para que las personas mediocres puedan producir resultados aceptables.
Verá que los ingresos por empleado caen en picada a medida que crece. Si desea construir una gran empresa pública, tendrá que escalar para aumentar los ingresos absolutos. La mayoría de las empresas deberían estar contentas con 20-40 empleados y los fundadores y gerentes pueden tener una buena salida de M&A. Hoy parece ser el óptimo para una startup.
Sin embargo, muchos de los problemas con el capital de riesgo se confunden con los problemas de “escala”. Una exitosa compañía de 20 personas decidirá que quieren ir a la OPV y tomará 40 millones en capital de riesgo y contratará a 150 ingenieros en los próximos 2 años. Es entonces cuando ocurren los problemas de “escala”. VC a menudo alienta a las empresas a aumentar rápidamente su tasa de quema y contratar personas adicionales.
Los gerentes pueden tardar años en volverse eficientes en la administración de los recursos disponibles para ellos. Lleva meses poner a una persona al día y contribuir de manera eficiente a un proyecto de software. Se necesita mucho tiempo y aprendizaje antes de que una persona alcance la eficiencia en su posición dentro de una organización. Necesitan tiempo para aprender y cometer errores. Sin embargo, cuando tienes 4 años de financiación de capital riesgo, estás en la trayectoria de un cohete. Tiene costos desproporcionados para su flujo de ingresos y debe alcanzar hitos para alcanzar la próxima ronda de financiación.
Un error puede ser crítico. Un retraso o error de tres semanas es mucho más costoso en una organización grande con una tasa de quema enorme, que en una startup de 20 personas. En una startup de 20 personas, sus costos de nómina pueden ser solo de 3 millones al año. Podría perder todo un año de productividad y sería financieramente insignificante. En una empresa pequeña, tiene espacio para cometer errores y tomarse el tiempo para crear un equipo de gestión excelente y con mucha experiencia.
En una empresa respaldada por una empresa, no tiene tanto tiempo para cometer errores y mejorar. Tiene puesto un collar de bomba y si no cumple con sus objetivos de crecimiento, tendrá una ronda negativa y los accionistas comunes serán eliminados por las disposiciones de “anti-dilución de trinquete completo”. Estas no son las mejores condiciones para construir una gran empresa. Debe tomar cada decisión sobre la base de los próximos dos trimestres en lugar de tomar las mejores decisiones a largo plazo. Sacrifica la viabilidad a largo plazo por el rendimiento a corto plazo.
Es imposible, por lo que puedo decir, hacer crecer una empresa más rápido del 50% al año sin destruir la cultura de la empresa y experimentar una eficiencia operativa severamente reducida y un aumento de los gastos generales.
Microsoft tardó 10 años en alcanzar los 50 millones de ingresos anuales. Oracle tardó 8 años en alcanzar los 50 millones de ingresos anuales. Las grandes empresas no son ‘cohetes’ con un crecimiento anual del 50%. Se necesita tiempo para construir una gran empresa y un gran equipo de gestión. El factor limitante casi nunca es el capital, sino la cantidad de tiempo que los equipos gerenciales tienen que aprender y ser efectivos para administrar el negocio.
Entonces, en mi opinión, la principal dificultad con el escalado es que las empresas intentan escalar demasiado rápido. Si desea construir una gran empresa, debe estar preparado para hacer de esa empresa un compromiso de 15 años. Solo cuando su empresa es financieramente independiente y tiene recursos para invertir puede darse el lujo de ser innovadora. Las startups respaldadas por empresas como Facebook / Twitter / Zynga que crecen de startup a dominación en un par de años no son la norma.
“Get Big Fast” no es una estrategia para construir una gran empresa,