¿Cuál es la capacidad esperada para los agentes de soporte al cliente basados ​​en texto?

Hicimos una encuesta para esto hace un tiempo cuando estábamos reuniendo socios y contenido para nuestro libro. El promedio de soporte basado en texto de alta calidad, consistente y conversacional parece ser de alrededor de 25 conversaciones por agente de soporte. Sé que eso no parece mucho, pero realmente depende de la complejidad de su producto / servicio. Solo estoy hablando de promedios aquí para empresas de tecnología donde la mayoría de los clientes tienen sus propios gerentes de éxito de clientes. Todavía puede ver nuestra infografía aquí: Stripe, Twilio, Mailgun y Friends Shed Light sobre Soporte y Team Building.

Si está utilizando muchas plantillas y macros, supongo que su equipo se está ocupando de solicitudes de clientes bastante simples como problemas de pedidos, problemas de cuentas, preguntas generales y quejas, etc. En ese caso, esperaría que 25 sean demasiado baja. Espere alrededor de 75 a 100 por agente por día.

Estoy trabajando para Casengo, una aplicación de software de servicio al cliente como Zendesk (pero más fácil de usar 🙂) y veo diferentes números como respuesta a eso todo el tiempo.

Literalmente entre 30 y 150 por día.

Realmente depende de la naturaleza de las preguntas que reciba (su negocio / producto, clientes satisfechos / enojados, asesoramiento sobre productos / resolver problemas / información), las condiciones de trabajo (monitor doble / único, timbre del teléfono, otras distracciones, nivel de cambio de tareas) y el agente como individuo (algunos son buenos en respuestas estándar neutrales, otros en dar vuelta a clientes enojados.

Entonces, solo trataría de ver cómo funciona su equipo y ver en qué personas son buenas y optimizar de acuerdo con eso.

Como Peter menciona anteriormente, es difícil proporcionar un número sin comprender el contexto en el que opera. El tipo de producto y la industria, la complejidad de la situación y la profundidad de la interacción y la experiencia del cliente juegan un papel importante.

Generalmente estoy en contra del uso de puntos de referencia. A diferencia de los datos financieros, no hay PCGA para las métricas operativas, por lo que dependen en gran medida del contexto. En segundo lugar, te hacen apuntar al promedio y dejan de mejorar cuando llegas allí. Su mejor opción es comprender el desempeño de su organización, comprender las limitaciones que enfrenta y los cuellos de botella que lo interrumpen, eliminarlas y repetir. En el pasado he escrito sobre benchmarking: Benchmarking, ¿por qué no? – y asegúrese de visitar también la publicación vinculada de Bob Champagne.