Ginni Rommetty.
Palmisano hizo un montón de promesas financieras que no sabía cómo cumplir con los analistas de mercado. Además, eran promesas financieras que sabía que no tendría que cumplir porque estaría fuera de la puerta con un paquete grande y gordo antes de que las promesas realmente llegaran a casa. Dado que esperaba tener un término de diez años en total, hacer promesas que excedieran el plazo fue bastante cínico.
Esto llevó a IBM, una vez un bastión de integridad, a hacer tanta ingeniería financiera que mucha gente se dio cuenta. IBM estaba cocinando efectivamente los libros para aumentar el precio de las acciones para tratar de cumplir con los objetivos artificiales de Palmisano. Y no centrarse en los fundamentos de hacia dónde iban el mercado y los clientes.
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IBM no se estaba comprometiendo y entregando ingeniería técnica bajo las riendas de Palmisano. Algunas buenas adquisiciones, algunas buenas transformaciones, pero cuando el ejecutivo de ingeniería verdaderamente apasionado, Nick Donofrio, se retiró del equipo de liderazgo senior, esa vacante no se llenó con nadie con la visión, pasión y compromiso con la excelencia técnica. Bajo la supervisión de Palmisano, los Ingenieros Distinguidos y, en menor medida, el menor número de Fellows en todo el mundo vieron una disminución significativa en la influencia, el financiamiento y el alcance. Fueron relegados más a la limpieza de problemas que a pensar estratégicamente en lo que IBM necesitaba hacer por sí mismo y por sus clientes.
Una falla evidente de Palmisano fue su timidez en Cloud. Fue obvio durante su mandato que Cloud fue un disruptor para el modelo comercial de IBM. Se hicieron innumerables intentos poco entusiastas que no se siguieron. Y eso se debió a que tomar en serio Cloud significa canibalizar los ingresos de Systems Technology Group, alterar radicalmente las estructuras de licencias de Software Group y lograr que Global Technology Services tome en serio la automatización en lugar de sus servicios de alta relación laboral. En cambio, se realizaron tímidas medidas a medias para tratar de encontrar nichos de boutique, hacer que algunos de los servicios de alojamiento de IBM sean más Cloud-y y ofrecer a los clientes tecnologías caras de nube privada Cloud-in-a-Box de IBM-stack.
Compró Price Waterhouse Coopers y formó Global Business Services. Y sí estructuró las Oportunidades de Negocios Emergentes que condujeron a la Unidad de Mercado de Crecimiento al servicio de naciones en transformación, incluyendo Brasil, Indonesia y similares. Y no mató a Watson, aunque tampoco lo aprovechó excepto para el marketing.
Rometty fue dejado para limpiar el desorden de Palmisano. Intentó apegarse a los objetivos financieros poco realistas que Palmisano había establecido y se alejó. Ella miró lo que estaba sucediendo. Y ha actuado, aunque más tarde de lo que debería haberlo hecho.
En el frente de la nube, la vacilación se ha ido. Rometty adquirió Softlayer, una compañía global que entregó tecnología de pila que no es de IBM en Pods radicalmente automatizados únicamente como infraestructura de nube pública. IBM ahora tiene una pila IaaS que es creíble, global y competitiva. Apostó fuertemente por Bluemix, un PaaS de código abierto que no es de IBM basado en Cloud Foundry. Compró UrbanCode, el producto DevOps más robusto y completo del mercado, capaz de unir implementaciones y lanzamientos de aplicaciones híbridas en la nube e internas. Ella disolvió los límites y las marcas que frenaban a IBM, formando nuevas unidades de negocio basadas en la Nube, Social, Seguridad y similares, y eliminando las organizaciones del Grupo de Software y los Servicios de Tecnología Global que inhibían el movimiento en estos frentes con sus visiones comerciales conflictivas. Y ejecutó estas nuevas unidades de negocio antes de que estuvieran completamente horneadas con la expectativa de repararlas de forma iterativa porque IBM ya estaba muy por detrás del mercado y tenía que moverse rápidamente. Ella e IBM todavía están detrás de la curva porque el mercado se está moviendo a SaaS en gran medida e IBM no tiene una voluntad real de cumplir con SaaS, pero al menos IBM ya no es vergonzosamente atrasado en IaaS y PaaS.
Ha hecho una apuesta mucho más grande en Watson, y está empezando a dar sus frutos. Está comenzando a ofrecer servicios transformadores en áreas inesperadas y a integrarse en Bluemix y otras ofertas de Cloud como una capacidad fundamentalmente diferenciadora.
Lo que es más importante, si dos años después de lo que obviamente era necesario, abandonó los objetivos fiscales de Palmisano, asumiendo el impacto necesario sobre el precio de las acciones para devolver la cordura a los libros de IBM y permitirle invertir en cosas reales en lugar de inflar artificialmente el precio de sus acciones.
También abandonó otra ronda de hardware de IBM, saliendo de otro negocio comercializado, uno que estaba luchando explícitamente contra los esfuerzos reales en tecnologías de nube. Eso es bastante bueno.
Ella disolvió la Unidad de Mercado de Crecimiento en trozos regionales mucho más razonables y manejables, ya que los ejecutivos de GMU intentaban cubrir cadencias en 24 zonas horarias y culturas muy divergentes cuando el problema del precio de las acciones exigía cadencias de ventas ejecutivas prácticamente diarias para lograr resultados trimestrales. Ahora la cordura y el equilibrio entre la vida laboral y la vida laboral están volviendo a las unidades allí, y las personas además de los adictos al trabajo que trabajan con números tienen la oportunidad de emerger como líderes nuevamente.
¿Es esto muy poco? ¿Es muy tarde? ¿Ginni está haciendo las apuestas correctas? Es difícil de decir. Pero lo que no es difícil de decir es que Palmisano hizo un montón de malas apuestas y manejó mal las buenas apuestas. Ginni, aunque imperfecta, está limpiando un desorden que le impone la timidez y el enfoque de su predecesor en los analistas de mercado en lugar de los fundamentos de la industria de la tecnología y hacia dónde iban los clientes.