Haría dos cosas:
- Primero me prepararía para una caída. La prudencia dicta que siempre debes hacer eso cuando sea una posibilidad razonable.
- Esto es completamente contrario al primero, pero operaría como si la caída no fuera una opción y continuaría haciendo lo correcto para construir el negocio.
Permítanme ampliar el segundo punto primero. Si yo fuera el CEO, me enfocaría en una estrategia ofensiva, pero lo haría de manera esbelta. Necesitaría reducir costos porque los costos matan a las corporaciones. Más específicamente, los costos fijos matan a las corporaciones. Por ejemplo, si todos sus costos son variables y están vinculados proporcionalmente a sus ventas, entonces realmente no puede hacer una pérdida a menos que las ventas sean negativas y eso es, por supuesto, imposible o prácticamente imposible. Por lo tanto, deshacerse de tantos costos fijos como sea posible y hacer que su base de costos sea lo más baja posible para que sea lo más variable posible, es lo que crea una agilidad.
Para llegar desde donde estoy ahora, cortaría una vez y cortaría profundamente. Sí, es un cliché, pero no necesitas morir por grados. No necesita esas conversaciones sobre quién o qué sigue. Envías un mensaje claro que dice: “Oye, no vamos a sobrevivir a menos que tomemos medidas sólidas”. Luego haces los cortes, los ejecutas bien, eres lo más generoso posible en la salida, cierras y cargas con aquellos que permanecen en una estructura de costos prudente, flexible y variable, y usted avanza para bien o para mal. Inevitablemente, la mayoría de las personas no cortan lo suficiente. Intentan salvar lo que claramente es una empresa antieconómica. Cortas una vez y cortas muy, muy profundo.
Como parte de esa estrategia ofensiva, no reduciría mucho mi I + D ni mis posibilidades futuras. A eso lo llamo una estrategia ofensiva. La tentación es reducir todos estos costos “discrecionales”, todos los cuales son los costos que necesita para producir un beneficio futuro. La contabilidad, la TI y las operaciones son vitales, pero no sobreviven a menos que ingresen ingresos. Debe invertir en su I + D, su comercialización y su producto para asegurarse de que haya algo mejor, más rápido y más fuerte para vender en el futuro. No seas miope recortando los costos fáciles. Reduzca los costos correctos, no los fáciles. Steven Covey diría que tienes que ser firme en los momentos difíciles, que tienes que hacer lo correcto por ahora, pero con un ojo para la supervivencia y lo que serás y harás cuando sigas adelante.
Esa es una de las principales cosas que haría como CEO en este momento para asegurar que no se produzca una caída. Reducir costos. Corte principalmente con un sesgo hacia los costos fijos. Cortar una vez. Cortar profundo. Luego, simultáneamente, participo en una estrategia ofensiva prudente, de base de costos variables, para garantizar que mi imagen, mi producto de futuro y mi oportunidad de futuro crezca en lugar de reducirse.
Sin embargo, volviendo a mi primer punto, es prudente y moral prepararse para una caída una vez que es una opción y si es una opción creciente. No necesito sonar frío y en teoría económica pura, pero la idea de un sistema capitalista es que si un capitalista emplea de manera ineficiente en un área, entonces necesita ser reubicado en otras áreas. Si Apple, Samsung o quien está comiendo mi almuerzo, en teoría económica fría, merecen tener mi almuerzo. Si puedo recuperar mi almuerzo de ellos participando en las opciones que enumeré anteriormente, entonces es bueno para mí, y merezco ser bien compensado por orquestar esa estrategia. Pero, si en virtud de mis malas decisiones o las decisiones de mis predecesores (y siempre es culpa de los predecesores :)), entonces tengo que tomar una decisión.
Dejar que la empresa y los empleados se marchiten y mueran en la viña no sirve de nada en ningún momento. Nadie quiere presentarse un lunes por la mañana para descubrir que están sin trabajo sin indemnización ni nada. Estas son personas con las que estás tratando. Son accionistas, empleados, partes interesadas y proveedores. Tratar de mantener una compañía a flote y viva más allá de la cual tiene una línea plana es una tontería, es inmoral y muchas veces es ilegal. Cuando está claro que no se puede salvar, intenta venderlo. Intenta obtener el mejor valor posible para la empresa, sus activos y su reputación. Al hacer esto, protege a tantas personas como sea posible durante el mayor tiempo posible. Si al final del día no es posible, entonces anuncia el cierre y se relaja con gracia y sale correctamente.
Como ejemplo, la Autoridad Deportiva de la tienda está en bancarrota, pero se están liquidando con gracia. Esto no es del agrado de todos porque las personas están perdiendo empleos, los proveedores están perdiendo ingresos, los tenedores de bonos perderán dinero, etc., etc. Desde mi punto de vista, parecen estar saliendo del espacio económico en una situación tan graciosa y prudente como posible dadas las circunstancias que se les han impuesto. Yo personalmente habría operado de manera diferente a Sports Authority para evitar que eso ocurriera porque ¿cómo puede sobrevivir Dick’s cuando la excusa para Sports Authority es Amazon y las compras en línea? Claramente, su caída es por otras razones distintas a las que enumera Sports Authority. Sin embargo, les doy crédito por anunciar e inicialmente resistir el escenario de caída, pero una vez que se convirtió en la participación más obvia y más probable, no se resistieron por cuestiones de ego, reputación personal, currículum o cláusula de salida, sino hacer lo correcto. cosa de una manera elegante, estructurada y prudente. Eso es lo mejor para todos los involucrados, aunque no sea óptimo.
Eso es lo que haría si fuera el CEO de Nokia. Planifique las circunstancias uno y dos y luego trabaje furiosamente para evitar la posibilidad de una caída.