20 empresas unicornio / que cotizan en bolsa son más valiosas, aunque la realidad por lo general obliga a la opción SMB.
Al vender a empresas más grandes, está buscando ofertas anuales de más de 6 cifras con una rotación neta negativa donde los ingresos de su base de clientes existente (incluidas las cancelaciones) promedian entre 10 y 30% más cada año al aumentar las unidades de facturación como espacio o asientos.
Las PYMES pueden tener un ACV de 4 a 5 cifras con una rotación neta de cero a algo negativa dependiendo de cómo se defina “pequeña” y “mediana”. Las más pequeñas no llegan allí y pueden tener una rotación de ingresos anual del 20%.
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1/10 de los clientes con más de 10 veces los ingresos con mayor crecimiento son más valiosos.
Desafortunadamente, las grandes empresas sobreviven gracias a la previsibilidad, lo que las hace riesgos adversas al comprar, como se refleja en el aforismo “nadie fue despedido por comprar X”, donde IBM, EMC y Salesforce son valores de X.
Los primeros clientes de las startups generalmente están demasiado lejos de los mercados de las grandes empresas para proporcionar referencias, donde Geoffrey Moore define “mercado” en _Crossing the Chasm_ como
- Un conjunto de clientes reales o potenciales.
- para un conjunto dado de productos o servicios
- que tienen un conjunto común de necesidades o deseos, y
- quienes se refieren entre sí al tomar una decisión de compra.
Construir un producto para vender a las grandes empresas requiere más tiempo y dinero porque requieren una mayor integración con su proceso y tecnología existentes que las pequeñas, lo que hace que la barra para un producto vendible mínimo sea más alta. La escala también puede ser un problema. No desea diferir la creación de ingresos iniciales que cuando gasta dinero caro de la serie A que conduce al fracaso y a las rondas descendentes de la serie B extremadamente diluyentes.
A veces las compañías piensan que están vendiendo a grandes compañías cuando solo están vendiendo a organizaciones dentro de ellas: gerentes de línea, grupos de productos y divisiones. Trátelos como PYMES que podrían servir como referencias a organizaciones similares y eventualmente a su CIO / CTO. Los proyectos piloto no son ventas reales. Trátelos como ensayos pagados que podrían cerrarse en unos pocos años.
Si ya está cerrando acuerdos anuales de más de 6 a 7 cifras con los CIO / CTO, esto probablemente no se aplique.
De lo contrario, ten cuidado. Trabajé para un CEO que se centró en Global 2000 porque “los canales de ventas son difíciles de construir”. No progresamos más allá de un proyecto piloto en Whole Foods. La junta reemplazó al CEO. La compañía se vendió por $ 4 millones en decenas de millones invertidos, aunque un competidor que se enfocó en las PYMES salió a $ 360 millones de $ 160 millones en capital riesgo y deuda.