¿Cuál es la maniobra más astuta e inteligente que hayas visto en los negocios?

Esto es de una anécdota ambientada en el siglo XV sobre cómo el Rey del Reino Unido de Escandinavia financió la construcción del Castillo de Kronborg en Dinamarca, el escenario de Shakespeare’s Hamlet y Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO .

Se destaca como un ejemplo de precios basados en el valor, que se trata de establecer los precios del producto / servicio en función del valor percibido para el cliente . Por lo general, el valor para cada cliente de su producto / servicio será diferente y también su disposición a pagar. Por lo tanto, el mismo precio para todos los clientes es subóptimo y deja valor en la mesa al no capturar por completo la disposición a pagar de algunos clientes. Sin embargo, diseñar una estrategia de precios óptima basada en el valor es más fácil decirlo que hacerlo

La historia

El rey del Reino Unido de Escandinavia decidió cobrar un peaje a los barcos que pasaban por la vía fluvial en su territorio. El peaje fue inicialmente un precio fijo. Pero eso no es óptimo ni justo porque los barcos serían de diferentes tamaños, transportando diferentes cargas con una amplia gama de patrimonio neto. La mejor opción sería cobrar en función del peso de la carga. Sin embargo, es probable que exista asimetría de información y ¿por qué el comerciante declararía el verdadero peso de la carga?

Entra el genio llamado Peder Oxe . Establece un sistema donde el peaje sería un porcentaje fijo del valor de la carga. El comerciante declara el valor. Pero el problema era que el Rey tenía la opción de comprar todos los cargamentos declarados. Esa era una forma de teoría de juegos para deshacerse de la asimetría de la información.

Exagerar el patrimonio neto no es una opción. Es posible que el Rey no esté interesado en comprar y el peaje a pagar será mayor. Uno no puede subestimar el valor y correr el riesgo de perder significativamente solo para ahorrar ese pequeño porcentaje de peaje. La mejor salida era declarar el verdadero valor de los bienes y pagar el peaje por ellos.

Se dice que este golpe maestro triplicó los ingresos del rey a través de los peajes y financió el castillo.

Esto sucedió el 16 de noviembre de 2017. Pero antes de eso un poco de historia.

Marzo de 2016 : Tesla presenta el Model 3, un sedán eléctrico de $ 35,000 y recibe más de 500,000 pedidos de todo el mundo en unos pocos meses y su producción aún no ha comenzado. Estas órdenes provienen incluso de los ricos que pueden pagar autos con un valor de más de $ 100,000, pero esto es algo nuevo que les gustaría probar.

Julio de 2017 : Tesla comienza a entregar el Modelo 3 pero solo a sus empleados. Los clientes aún deben recibirlo hasta el 17 de diciembre.

Octubre de 2017 : las noticias del Modelo 3 golpean las superficies de cuello de botella de producción y es poco probable que cumpla con su enorme cartera de pedidos a tiempo. Los titulares de reservas del Modelo 3 podrían estar frustrados por ahora.

Ahora la compañía hace el movimiento más inteligente .

Iba a presentar el semirremolque Tesla en octubre del 17, pero lo pospone hasta noviembre, ya que muchos de los empleados de Tesla son redirigidos para ayudar a restaurar la electricidad en Puerto Rico después de que el huracán María devastara la región.

El huracán se convirtió en una ” excusa disfrazada “. Pero la empresa debe estar en algo DIFERENTE.

Noviembre de 2017 : El CEO de Tesla, Elon Musk presenta Tesla Semi y envía pesadillas a la industria del transporte que consume diesel, que pensaba que los camiones eléctricos (y autónomos) de 500 millas son solo cosas de ciencia ficción.

Después de que se anuncia Tesla Semi, dio otra sorpresa …

Se anuncia Tesla Roadster v2 (o 2020, como dicen).

Las especificaciones del automóvil comienzan a preocupar a los fabricantes de autos deportivos existentes.

Hace 0-60 en 1.9 segundos en comparación con los 2.4 segundos de Bugatti Chiron (el automóvil de gasolina más rápido a partir de 2017).

En 1 día, 2 industrias se agitan. El mejor momento para Tesla.

Pero aquí es donde la compañía manipula a los frustrados compradores en cola del Model 3, que son lo suficientemente ricos como para pagar $ 200,000 por este auto deportivo, para cancelar su pedido del Model 3 y reservar uno mejor por $ 50,000 que cubriría, hasta cierto punto , los costos de producción del Modelo 3 ($ 35,000 por unidad) incluso antes de que sus clientes de ingresos medios paguen el costo total, ya que eso solo se podría hacer hasta que reciban la entrega del automóvil.

En retrospectiva, los pedidos pendientes del Modelo 3 se reducirán y aumentarán para Roadster v2, aunque lentamente, pero se han dado el tiempo suficiente para que esta bestia comience a implementarse hasta 2020.

A los inversores se les mostrará una imagen más brillante a medida que aumente la cobertura de pedidos para el Modelo 3 y se evitará toda la mala reputación relacionada con su producción. Buen movimiento, Tesla.

PD: Solo estoy decodificando una estrategia aquí y no un rival / enemigo de Tesla.

Una de las maniobras más inteligentes que he visto en los negocios viene en forma de dos decisiones algo simultáneas tomadas por Warren Buffett.

Primera decisión
Considere la siguiente tabla:

En esta tabla, quiero enfatizar que: (a) Buffett comenzó a ganar dinero desde una edad temprana, y (b) tenía una extraña habilidad de aumentar su patrimonio neto. En otras palabras, él no era ordinario y era consciente de su talento y extremadamente confiado en sus habilidades.

En 1969, a los 39 años, Buffett salía de uno de sus mejores años como inversionista. Se había convertido en una celebridad local, su patrimonio neto oscilaba en el rango de los $ 25 millones, y la mayoría de sus socios de inversión no podrían haber estado más satisfechos. Además, no dolió que el mercado de valores experimentara el mayor mercado alcista desde la década de 1920.

En medio de esto, Buffett estaba incómodo porque, al mantenerse fiel a su disciplina al seguir pero evolucionar su metodología de inversión, estaba teniendo dificultades para encontrar oportunidades para poner su dinero y el de sus inversores a trabajar de manera inteligente; las acciones parecían sobrevaloradas para él. Peter Lynch, el exitoso ex administrador de fondos mutuos del Fondo Magellan de Fidelity, describió lo que sucedió después.

“Lo que lo convierte [a Buffett] en el mayor inversor de todos los tiempos es que, durante un cierto período en el que pensó que las acciones estaban excesivamente caras, vendió todo y devolvió todo el dinero a sus socios con una ganancia considerable para ellos. La devolución voluntaria de dinero que otros con gusto le pagarían para continuar administrando es, en mi experiencia, única en la historia de las finanzas “.

Buffett dio a sus socios de inversión una idea de su pensamiento en una carta de octubre de 1967: “Mis propios intereses personales dictan un enfoque menos compulsivo para obtener mejores resultados de inversión que cuando era más joven y delgado … Estoy fuera de sintonía con las condiciones actuales. En un punto, sin embargo, estoy claro. No abandonaré un enfoque anterior cuya lógica entiendo (aunque me resulta difícil aplicar) a pesar de que puede significar renunciar a grandes y aparentemente fáciles ganancias para adoptar un enfoque que no entiendo completamente, que no he practicado con éxito, y que, posiblemente, podría conducir a una pérdida de capital sustancial y permanente “.

Unos años más tarde, el mercado bajista de 1973-74 marcó una de las peores recesiones bursátiles del siglo XX y Buffett, que había dado un paso atrás para ganar perspectiva, estaba bien posicionado para aprovechar la oportunidad.

Segunda decisión
Warren Buffett comenzó a comprar acciones en Berkshire Hathaway el 12 de diciembre de 1962 a $ 7.50 por acción. Su intención inicial era invertir sus acciones para obtener una ganancia relativamente rápida, pero cambió de opinión al tener algunos problemas con el presidente de Berkshire, Seabury Stanton, y finalmente compró suficientes acciones de Berkshire para controlar la compañía. La inversión de Buffett en Berkshire Hathaway se reduciría como posiblemente la peor inversión de su carrera.

Más tarde explicaría: “Así que compré mi propia colilla de cigarro e intenté fumarlo. Caminas por la calle y ves una colilla de cigarro, y está algo empapada y repugnante y te repele, pero es gratis … y puede que quede una bocanada. Berkshire no tuvo más bocanadas. Así que todo lo que tenías era un cigarrillo empapado en la boca. Ese fue Berkshire Hathaway en 1965. Tenía mucho dinero atado en la colilla del cigarro. Hubiera estado mejor si nunca hubiera oído hablar de Berkshire Hathaway.

¿Por qué?

• Berkshire Hathaway estaba infravalorado por razones equivocadas; nueve años de pérdidas y había cerrado más de una docena de plantas textiles durante la década anterior
• El negocio textil en los Estados Unidos en ese momento no era un buen negocio y estaba yendo cuesta abajo; en gran parte como resultado de la competencia extranjera, que estaba reduciendo los márgenes de beneficio hasta el punto de no retorno
• La posición financiera de Berkshire era poco probable que mejorara

¿Qué vino después?
Aquí hay una descripción general de algunas de las tácticas utilizadas por Buffett para transformar Berkshire Hathaway:

• Intercambiar. Emitió un canje de obligaciones del 7,5% – seguridad de la deuda – a cambio de acciones. Esto le permitió librar a Berkshire de los accionistas que querían una seguridad que generara ingresos, mientras mantenía a aquellos que estaban más interesados ​​en el crecimiento. El menor número de acciones en circulación le dio un control aún más estricto sobre Berkshire.
• Racionalidad. Se abstuvo de modernizar el equipo de Berkshire Hathaway para competir mejor en su industria traidora porque habría sido el equivalente del suicidio de asignación de capital para arrojar dinero bueno después del malo.
• Asignacion de capital. Aquí es donde Buffett se topó con una especie de modelo de negocio diferente. Pensó que tenía más sentido tomar ganancias de Berkshire, un negocio en quiebra cuyas últimas operaciones textiles finalmente se cerraron en 1985, y usar esos fondos para financiar la compra de otras acciones o negocios enteros que tenían un futuro mejor. Y pensó que podía hacer lo mismo con los otros negocios que fueron comprados, creando así para él y más tarde Charlie Munger, el vicepresidente de Berkshire, los roles de asignadores de capital que podrían agregar un valor sustancial a la base de capital de Berkshire en virtud de la dirección de fondos a inversiones más favorables.
• Seguros e impuestos. Sintiendo una oportunidad que resonó con sus puntos fuertes, Berkshire convirtió el seguro en un aspecto central de sus operaciones. Uno de los principales beneficios de esto es que le permitió a Berkshire usar la flotación (primas de seguro que aún no se han pagado como reclamos) para financiar algunas de sus inversiones. Esto esencialmente se convirtió en una forma de apalancamiento, una forma de usar legalmente el dinero de otras personas, prácticamente gratis, para invertir en su propio beneficio. En cuanto a los impuestos, dado que en general ha habido beneficios fiscales sustanciales en la compra de un negocio directamente frente a la compra de las acciones ordinarias del mismo negocio, Berkshire se ha centrado en comprar negocios enteros que cumplen con sus criterios, y ahorra más en impuestos al adoptar un largo plazo. horizonte de inversión a largo plazo que engendra un impuesto favorable a las ganancias de capital a largo plazo, sin mencionar las comisiones reducidas.
• Metodología. La tesis de inversión de Warren Buffett y Charlie Munger para Berkshire Hathaway se puede resumir en: buscan negocios que sean simples y comprensibles, con ventajas competitivas duraderas, administrados por personas capaces y confiables, y que vendan a un precio razonable. En cuanto al gobierno corporativo, Berkshire es emblemático de una empresa pública pro accionista. Se enfoca en aumentar el valor intrínseco de sus acciones, con una dilución de capital casi insignificante, y considera el ROE – retorno sobre el capital – con poca o ninguna deuda como una mejor medida para evaluar su propio desempeño y el de otras administraciones que el más fácil de manejar. manipular EPS – ganancias por acción. Además, Berkshire está altamente descentralizado, lo que significa que rara vez se involucran en las operaciones cotidianas de las empresas que poseen. En cambio, se centran en comprar negocios que ya están a cargo de un gerente de clase mundial que continuará dirigiendo el negocio más allá de su compra, creando así dos tareas principales para Warren y Charlie: (a) asignación eficiente de capital y (b) mantener el gerentes de sus negocios, la mayoría de los cuales son ricos de manera independiente, motivados para venir a trabajar todos los días y rendir al máximo de sus capacidades. Debido al historial de desempeño de Berkshire, la gran cantidad de efectivo que recibe cada año (en gran parte relacionada con el seguro) y la integridad con la que ha tratado de llevar a cabo sus negocios, es uno de los pocos negocios en el mundo que puede ofrecer financiamiento basado en la reputación a gran escala durante una crisis a aquellas compañías que cumplen con sus criterios de inversión. Piense en Goldman Sachs durante las crisis subprime. Este es el tipo de gran financiamiento que restaura la confianza en los mercados financieros como resultado de la reputación y el historial de la entidad que realiza la inversión. Finalmente, un corolario de este elemento de reputación y algunas de las medidas de gobierno corporativo que se mencionaron anteriormente es que Berkshire a menudo es buscado por empresas privadas bien administradas que se preocupan por sus negocios y piensan que pueden ser una buena combinación para la cultura de Berkshire. Un acuerdo de compra les da a los propietarios del negocio privado algo de liquidez, mientras mantiene una participación minoritaria en el negocio en la mayoría de los casos, y les permite continuar dirigiendo el negocio que les apasiona igual que antes, con la excepción que es probable que tengan que enviar ganancias por encima de los gastos de capital y otras necesidades imperativas a la oficina corporativa de Berkshire.

Para poner las cosas en perspectiva, una inversión de $ 1,000 en 1962 en una inversión que arroja un rendimiento anual del 15% se hubiera combinado a aproximadamente $ 1.3 millones en la actualidad. La misma inversión en Berkshire Hathaway valdría alrededor de $ 23 millones.

Para resumir, Warren Buffett, una persona que desde temprana edad demostró una habilidad especial para acumular riqueza, fue capaz de manejar su ego hasta el punto de permitirse tomar una decisión a la altura de su éxito que fue considerado legendario por uno de sus principales competidores, y esto puede muy bien haber sido indicativo del carácter y la racionalidad que más tarde lo ayudó como el autor principal de uno de los mayores cambios de negocios en la historia moderna, mediante el cual maniobró la peor inversión de su carrera en uno de los más importantes. empresas rentables de todos los tiempos.

Fuentes

• La bola de nieve: Warren Buffett y Business of Life de Alice Schroeder
• Buffett: La creación de un capitalista estadounidense por Roger Lowenstein
• One Up on Wall Street por Peter Lynch
• http://en.wikipedia.org/wiki/Ber …
• http://en.wikipedia.org/wiki/War …
• Oficina de Estadísticas Laborales: http://www.bls.gov/data/inflatio …

Cómo un simple truco mental hizo maravillas

TL: dr: Harley Davidson se comercializó como la compañía de motocicletas estadounidense cruda y machista. No vendieron motocicletas, vendieron una experiencia, un pensamiento. Un truco mental que funcionó.

La historia de Harley Davidson.

La leyenda

A mediados de los años 50, Harley fue el último fabricante estadounidense de motocicletas que sobrevivió a la brutal desaceleración económica. Lo hicieron, porque estaban comprometidos con la gente y brindaban buena calidad y servicio. En ese momento eran reconocidos y a menudo aparecían en películas y otros medios; se convirtieron en un símbolo de América.

La caída
Pero, durante los años 60, los fabricantes japoneses entraron en la escena y el hombre, fueron las personas que aprendieron por las malas después de la Segunda Guerra Mundial: las personas con el sistema de producción JIT (justo a tiempo), incluso hoy en día los japoneses son conocidos por los más trabajadores mucho. La situación era alarmante y amenazaba la corona de Harley Davidson.

Durante ese tiempo, la productividad se convirtió instantáneamente en la clave. Los japoneses vendían más vehículos a precios más baratos. JIT puede explicar que el costo de fabricación fue mucho menor y la producción fue mucho mejor.
Detalles – Página en uic.edu.hk

A finales de los años 60, Harley comenzó a aumentar rigurosamente la productividad sin siquiera saber cómo lo hicieron los japoneses, y el resultado fue un desastre, tenían demasiados problemas de calidad, mientras que Honda en ese momento solo tenía un 5% de rechazos.

La recuperación
A mediados de los 70, Harley se dio cuenta de que lo que estaban haciendo no era simplemente correcto, el segmento de menos de 700cc no era su mercado de todos modos. Entonces decidieron centrarse más en las motocicletas que eran grandes como Hulk. Tenían razón al pensar de esa manera. Sin embargo, en ese momento, su calidad se había degradado y necesitaba una revisión. La administración cambió en pocos años (la empresa matriz estaba dispuesta a dejar ir, y algunos ex gerentes se hicieron cargo de los reinados); Tomaron el ejemplo del sistema JIT y trabajaron en su ciclo de vida de producción, solo para producir mejores motocicletas con eficiencia y productividad. Finalmente comenzaron a mostrar algo de crecimiento.

Desafíos
Sin embargo, no fue tan fácil.
La gente se acostumbró lentamente a esos Hondas y Yamahas y kawasakis por su bajo precio, eficiencia y buen manejo (bajo ruido). Al mismo tiempo, (alrededor de 1980) la recesión golpeó y se hizo más difícil para las personas, que antes podían, pagar una bestia de $ 8k.

Citando sin alivio, en 1981 Harley pidió ayuda a la Comisión de Comercio Internacional y fue aceptado por el Senado y en 1983 el presidente Regan aceptó aumentar el deber de asombroso 49.4%, solo para volver al 4.4% en 1989.

Reencarnación
Para entonces, el trabajo de Harley estaba hecho, habían encontrado lo que les faltaba.
No buscaban consumidores, querían lealtad, locura (como la forma en que los usuarios de productos de Apple van gag ga sobre un nuevo iPhone o un MAC).
En 1982, Harley creó un HOG, el grupo de propietarios de Harley. La rigurosa campaña de marketing fue encontrar a los consumidores que pudieran conectarse con la idea de la pasión cruda. Lo comercializaron como la bicicleta de hombre (con esos ruidosos bozales). HOG fue una experiencia, la gente se conectó (por la misma pasión).

¿Qué hizo Harley?

La vieja escuela había vuelto: Harley decidió quedarse con su estilo tradicional, no experimentar con el diseño icónico, un diseño clásico de los años 1940 y 50 que los aficionados creen que las motocicletas deberían tener.

Vendieron más que una motocicleta: Willie G. Davidson, nieto de uno de los fundadores, la compañía tenía un vínculo vital con su herencia de diseño. Vestido con cuero negro y boina, el Sr. Davidson, ahora el jefe del departamento de diseño de 64 años, salió a la carretera y se reunió con los clientes de Harley, escuchando sus comentarios. Expresando desdén por las elegantes máquinas japonesas, expresaron nostalgia por los viejos modelos de Harley y los toques de forajidos que habían convertido a Harleys en “helicópteros”.
Willie G. diseñó nuevas líneas como Softtail para imitar la belleza y elegancia de los clásicos de los años 40 como Hydra Glide.

HOG: En 1983, se creó un club patrocinado por la compañía para corredores de Harley. El Harley Owners Group, o HOG, comenzó como una organización que patrocinaría manifestaciones, ofrecería promociones especiales y mantendría a los propietarios de Harley en contacto cercano con la compañía y entre ellos . Durante el tiempo que cualquiera podía recordar, Harleys había sido llamado cerdo, pero la connotación era negativa, de ciclistas fuera de la ley como Hell’s Angels.

Para muchos estadounidenses, la vista y el sonido de un séquito de Harleys rugiendo hacia la ciudad significaba que había llegado una desagradable banda de motociclistas. Entonces HOG se asoció con la Fundación de Distrofia Muscular. Bajo el estandarte del club, los grupos irían por caridad. Lentamente, la percepción comenzó a cambiar. Hoy, los miembros de HOG constituyen el cuarto grupo contribuyente más grande para el Teletón Jerry Lewis cada septiembre.

Déles una razón para pertenecer: en la primera reunión de HOG en 1984 en California, se presentaron 28 personas. Hoy, HOG tiene 365,000 miembros en 940 capítulos en todo el mundo. La organización patrocina cientos de manifestaciones en todo el país cada año, incluidas reuniones masivas en Daytona Beach, FL y Sturgis, SD. Con el programa Fly and Ride, los miembros de HOG que están de vacaciones o viajando por negocios pueden llamar con anticipación y alquilar Harleys a través de locales capítulos Y cada cinco años, la compañía y HOG patrocinan reuniones de aniversario en Milwaukee. Más de 100,000 corredores están programados para converger el próximo año para celebrar el 95 cumpleaños de la compañía. Ya no hay habitaciones de hotel disponibles para ese fin de semana a menos de 100 millas de Milwaukee.

Extienda la marca: en 1986, se lanzó Harley-Davidson Motorclothes, que ofrecía camisas con cuellos, jeans azules, ropa para bebés y artículos de moda de colores brillantes para mujeres.

– Al mismo tiempo, Harley comenzó a licenciar su popular logotipo de escudo y barras para cientos de productos, desde juegos de trenes hasta adornos navideños y la edición especial Barbie.
– En Europa, L’Oreal autorizó el nombre de una línea de colonias.
– El logo fue licenciado a un encendedor Zippo.
Esto aseguró que todos supieran lo que era Harley, a pesar de que tal vez no pensaran en tener uno ahora.

Mientras tanto, el restaurante con licencia de Harley en Manhattan, inspirado en el Hard Rock Cafe, pronto se unirá a otro, en Las Vegas. Y las tiendas de Harley-Davidson que venden ropa y otros accesorios se han convertido en inquilinos familiares en centros comerciales de todo el país.

Valor añadido y servicio : Harley creó una campaña de marketing llamada Ride Free, diseñada para trasladar a los propietarios a motocicletas más grandes y caras. La compañía prometió a los propietarios que compraron la nueva Harley Sportsters, la bicicleta de nivel de entrada que se vendió en ese momento por $ 3,395, que podrían cambiarla un año después por una Harley más grande y obtener los $ 3,395 acreditados por el precio de la nueva bicicleta.

Fuente :
http://www.strategy-business.com …
http://www.forbes.com/2010/03/17…

Lay’s … Concurso o campaña “Haznos un sabor” Yo diría que el movimiento más inteligente de cualquier compañía de FMCG. En el mundo de rápido movimiento y la competencia feroz de hoy en día, las compañías están bajo una enorme presión para que presenten nuevos productos cada pocos meses. Fue entonces cuando a Lay se le ocurrió “Do us Flavor”

La gente tiene que proponer nuevos sabores originales y serán votados por personas de todo el mundo. Los ganadores se llevarán a casa el gran premio de $ 1 millón de dólares o el uno por ciento de las ventas netas de sabores del ganador durante ese año (lo que sea mayor).

Esto aseguró que Lay obtuviera nuevos sabores sin gastar mucho dinero en I + D o marketing. Al mismo tiempo, ganar cuota de mercado y, lo que es más importante, comprender el comportamiento del cliente y obtener información valiosa.

Para más información: Chips de pan con ajo y queso: Lección de Lay en marketing y conciencia de marca

Confianza Jio:

¡Casi todo es gratis! Qué mejor manera de ganar un consumidor indio sensible a los precios que negocia por todo. Este movimiento es tan exitoso que Jio tiene casi 50 millones de suscriptores en 83 días. Airtel y Vodafone están ofreciendo descuentos para no perder demasiados clientes.

El costo de la adquisición inicial del cliente es casi cero, ya que la red no está completamente lista y no creo que Jio haya hecho mucho marketing, principalmente de boca en boca.

Jio es, con mucho, el proveedor de redes LTE más grande del mundo. Por lo tanto, no se prueba a gran escala y es propenso al tiempo de inactividad, retraso de velocidad, etc., ¿qué mejor manera de probarlo que en el mundo real con clientes reales que no pueden quejarse ya que es gratis?

Un gran golpe maestro, diría, o citar al CEO global de Vodafone “sin precedentes”

Sería interesante ver cuánto tiempo estará disponible esta oferta gratuita y qué se desarrollará después de eso. ¡Dedos cruzados!

Cornelius Vanderbilt, también conocido informalmente como “Comodoro Vanderbilt”

Era un hombre de negocios despiadado dispuesto a hacer cualquier cosa para hacer el trato. Inicialmente comenzó con un solo bote, pero finalmente poseía una flota completa de barcos, por lo que fue apodado “comodoro” después de tener éxito en el negocio de envíos que estableció en Ferrocarriles.

Después de su éxito inicial en Railroads, las cosas comenzaron a ir mal, perdió a su hijo favorito y, además, su competencia se negó a aceptar el precio establecido por él.

Commodore hace lo impensable, bloquea el único puente ferroviario que conecta la ciudad de Nueva York. Como era de propiedad privada, el gobierno no podía hacer nada. Sus competidores estaban literalmente sangrando ya que no podían mover personas o mercancías. Las noticias se extendieron como un incendio forestal y las acciones de sus competidores cayeron en picada con una venta masiva.

El comodoro compra silenciosamente toda la acción a un precio muy barato y se convierte en accionista mayoritario de la empresa. Obteniendo así una cuota de mercado del 40 % .

Fuente: Los hombres que construyeron América.

El fracaso del comodoro en la adquisición de la línea ferroviaria Chicago – Nueva York.

Al igual que el comodoro compró la línea ferroviaria de Nueva York, esta vez quería comprar la ruta más transitada de la línea ferroviaria Chicago-Nueva York en Estados Unidos. Pero el único problema era que sus competidores sabían que esta vez había puesto el ojo en su compañía.

Hacen lo impensable (que es ilegal ahora) pero en aquel entonces era legal. Instalaron una pequeña imprenta en el sótano y todos los días imprimían acciones comunes. El comodoro no lo sabía y, por lo tanto, estaba comprando acciones comunes todos los días para obtener el control. Cuando supo que estaba siendo engañado, ya era demasiado tarde para comprar acciones por valor de mil millones hoy y prácticamente no le quedaba más dinero en el bolsillo.

Así, el comodoro no pudo adquirir la importante línea de ferrocarril.

Gracias por leer ! Y las correcciones son bienvenidas.

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PD: Mañana agregaré más movimientos inteligentes.

Mientras estaba en la escuela de posgrado a fines de los años ochenta, recuerdo haber leído sobre una encuesta que encuestó a un grupo de ejecutivos de negocios estadounidenses sobre qué compañía nominarían como la empresa más astuta y mejor administrada de los Estados Unidos. Por supuesto, esta encuesta se retomó en esos años anteriores a Internet, antes del crecimiento de Apple y Microsoft (y mucho menos Google, Facebook, Amazon y todo lo demás). Aun así, la primera elección fue sorprendente cuando se reveló. Las ideas de negocios más inteligentes no se estaban desarrollando en una sala de juntas, en un banco o en una sala de operaciones; o incluso en cualquier cadena de tiendas minoristas o grandes fábricas. Todos se pueden encontrar aquí:

Sí, Walt Disney World (WDW) en Florida, el buque insignia espiritual (si no comercial) de Disney Corporation, simplemente representa el genio de los negocios de muchas maneras diferentes. Puedo pensar (y enumerar a continuación) al menos cinco maniobras separadas y brillantes hechas por Walt Disney y sus sucesores en el diseño y administración de esta propiedad. Lo que es especialmente interesante, creo, es que las cinco estrategias operan en dos niveles de análisis separados, como una estrategia a corto plazo , “bastante buena” (que conduce a ganancias más pequeñas pero inmediatas a corto plazo), así como a largo plazo. a largo plazo , estrategia “realmente buena” (que maximiza la rentabilidad a largo plazo).

Maniobra uno : grandes adquisiciones inmobiliarias antes del desarrollo del parque

Idea : Utilizando una serie de sociedades de cartera separadas (para que nadie se diera cuenta de que Disney estaba haciendo una gran inversión comercial en el centro de Florida), los representantes de Disney comenzaron a comprar una propiedad contigua muy grande de varios propietarios de tierras. Disney adquirió mucha, mucha más tierra de la necesaria para su propósito inmediato (el desarrollo inicial del Magic Kingdom).

Beneficio a corto plazo : al ocultar al verdadero comprador y disimular su intención, Disney pudo comprar tierras mucho más baratas de lo que hubiera podido. Del mismo modo, al construir un parque temático en el centro de la propiedad, pudo aumentar el valor de todos sus bienes raíces circundantes.

Beneficio a largo plazo : más que el precio de la tierra incluido en la decisión de Disney de comprar una propiedad tan grande antes de la construcción. La corporación finalmente solicitó al Estado de Florida que reconociera la propiedad que poseían como dos ciudades separadas, Bay Lake y Lake Buena Vista, y que esas ciudades fueran administradas por una unidad gubernamental especial, el Distrito de Mejoramiento de Reedy Creek. Esto le dio a la compañía un control efectivo de la zonificación, los impuestos y otros poderes gubernamentales que otras compañías solo podían soñar con obtener para sus operaciones comerciales.

Maniobra Dos : diseño de parque temático multinivel

Idea : El Reino Mágico introdujo el concepto de un sistema UTILIDOR: una red subterránea de áreas de almacenamiento, centros de mantenimiento y pasillos, que brinda soporte para las operaciones comerciales en tierra. Casi toda la mercadería y comida ingresa al parque a través de estos corredores; Del mismo modo, toda la basura se elimina del parque a través de este sistema.

Beneficio a corto plazo : Obviamente, un beneficio directo de este enfoque es la estética mejorada: los visitantes de los parques no verán todos los camiones de entrega, contenedores de basura y otras necesidades desagradables necesarias para un entorno pequeño que contiene tanta gente. En otras palabras, el sistema UTILIDOR es clave para ayudar a mantener la “atmósfera mágica” que Disney quiere que los huéspedes sientan durante su estadía.

Beneficio a largo plazo : así como Steve Jobs “tomó prestada” la idea del mouse de la computadora de Xerox, Walt Disney (conscientemente o no) también tomó prestada esta idea. De hecho, es fundamental para casi todas las tiendas y restaurantes modernos que exista una separación entre la “sala de exposición” y la “sala de atrás” (es decir, la sala de almacenamiento, la cocina, etc.). Algunos argumentarían que Disney no solo creó un parque temático más agradable, sino que en realidad transformó el Magic Kingdom (y más tarde, los otros parques) en gigantescos centros comerciales que parecen parques temáticos, ¡y que los huéspedes realmente pagan para ingresar! En otras palabras, el alcance de la actividad minorista en el parque es, sin duda, mucho mayor que la cantidad de recursos dedicados a ejecutar las atracciones y atracciones. En teoría, las personas racionales nunca pagarían dinero para ingresar a un gran centro comercial (con algunos viajes gratuitos); pero el sistema UTILIDOR ayuda a ocultar lo que realmente está sucediendo en el parque temático al hacer que todo (incluso las tiendas) parezca “mágico” y “entretenido”.

Maniobra Tres : un sistema de transporte integral

Idea : Disney mantiene un sistema de transporte extremadamente eficiente y completo en todo el complejo. Compuesto por flotas de autobuses, botes pequeños y trenes monorriel, estas opciones de transporte hacen que sea muy fácil para la mayoría de los huéspedes “vivir sin sus automóviles” durante toda su estadía. Además, las opciones de barco y monorraíl (disponibles en varios de los complejos turísticos a los parques temáticos y áreas de entretenimiento) se suman a la experiencia “mágica” para muchos huéspedes. Disney también ofrece transporte directo a WDW desde el aeropuerto de Orlando y el cercano Puerto Cañaveral (donde atracan las líneas de cruceros de Disney).

Beneficio a corto plazo : Obviamente, las opciones de transporte sofisticadas son una gran conveniencia para los huéspedes y se suman a la sensación de “todo incluido” que el resort quiere transmitir. Esto, a su vez, alienta a los huéspedes a gastar más dinero en el lugar en lugar de conducir a opciones de entretenimiento y restaurantes fuera del sitio.

Beneficio a largo plazo : la opción de transporte ofrece más que solo otro beneficio para huéspedes; prácticamente le permite a Disney controlar el flujo de movimiento de los huéspedes en toda el área del complejo. Esto hace que el control de multitudes sea mucho mejor de lo que cabría esperar en un área tan pequeña y densamente poblada (que a su vez le permite a Disney dedicar más recursos al desarrollo de atracciones en lugar de construir más carreteras y estacionamientos). De hecho, dado que los enormes estacionamientos para cada parque temático se encuentran más allá de las terminales de autobuses, estaciones de monorraíl y muelles para botes (e incluso se llega al estacionamiento a través de pequeños transbordadores), los posibles problemas de congestión (cuando el parque abre y cierra, por ejemplo ) están dispersos en un área amplia.

Maniobra Cuatro : una unidad de ventas de tiempo compartido (DVC)

Idea : Disney Vacation Club surgió en 1991 como un competidor en la industria de “propiedad vacacional” (hotel de tiempo compartido), donde los clientes realizan pagos a tanto alzado a cambio de poder obtener alojamiento en un resort de Disney por un cierto número de noches por año, durante un período de muchos años. Los “miembros” del club también pagan una tarifa de mantenimiento anual más pequeña, además de la compra inicial más grande.

Beneficio a corto plazo : el prepago para acomodaciones “en la propiedad” tenía sentido para muchos consumidores, y la oferta de DVC fue, por lo tanto, más atractiva que los muchos proyectos de tiempo compartido “fuera del sitio” que surgían en toda el área de Orlando en los años ochenta. . Disney no solo pudo vender su producto con una prima a sus competidores, sino que también encontró una manera de ganar dinero con esa gran cantidad de bienes inmuebles que de otro modo no se habrían utilizado.

Beneficio a largo plazo : el crecimiento en las ventas de tiempo compartido fue paralelo al desarrollo de varios nuevos resorts. Desde finales de los años ochenta hasta 2010, Disney comenzó una campaña para ampliar enormemente el número de hoteles y habitaciones en el sitio. En otras palabras, Disney realizó otra transformación; en lugar de que WDW sea solo una atracción basada en un parque temático, se convirtió en una verdadera comunidad de vacaciones con múltiples resorts. Sin embargo, operar un complejo muy grande implica riesgos; recesiones en la economía o eventos inesperados (como el 11 de septiembre) podrían tener un gran impacto en la ocupación. El desarrollo de unidades de tiempo compartido ayudó significativamente a mitigar ese riesgo a la baja. Al igual que las aerolíneas ofrecen descuentos en los asientos para garantizar que cada vuelo esté al menos parcialmente lleno, DVC, al garantizar una ocupación al menos parcial en muchos resorts WDW, durante muchos años, le permite a la compañía expandir agresivamente sus opciones de resort mientras mitiga cualquier imprevisible amenazas

Maniobra cinco : Computación portátil (Magic Plus)

Idea : La última maniobra brillante de Disney se inició en 2008 y se lanzó a principios de 2013. Disney reemplazó los boletos de papel y plástico (para la entrada al parque, las llaves de la habitación del hotel, los cargos del resort, etc.) con bandas en la muñeca que se emitirían a todos miembros de la familia.

Beneficio a corto plazo : Obviamente, para la mayoría de los clientes, usar las bandas alrededor del resort es más conveniente que cargar múltiples boletos y tarjetas. Aunque hubo obstáculos y costos significativos en la implementación de la infraestructura requerida, este movimiento ayudó a racionalizar muchos procesos relacionados con la red. Por ejemplo, los invitados ahora pueden hacer reservas (para paseos o restaurantes) en sus teléfonos celulares, y la admisión se puede otorgar rápidamente escaneando la pulsera del invitado.

Beneficio a largo plazo : en la era de Hadoop y otras tecnologías de “big data”, poder rastrear los movimientos de los clientes en toda su propiedad crea una gran cantidad de datos útiles para el consumidor que se extraerán. Al igual que los visitantes originales del parque estaban dispuestos a pagar para ingresar a un “centro comercial disfrazado de parque temático”, los invitados de hoy están pagando por el privilegio de participar en el estudio científico más grande en curso patrocinado por corporaciones sobre el comportamiento humano masivo, una vez más , haciéndose pasar por un parque temático!

Calificaría el genio del marketing de KarsanBhai Patel como una de las maniobras más astutas e inteligentes que he visto en un negocio.

En India, ‘ Surf ‘ de Unilever era sinónimo de detergente en polvo durante los años sesenta y setenta. Tuvo un liderazgo indiscutible en el mercado de detergentes en ese momento. Sin embargo, su penetración fue muy baja porque su producto se consideraba como productos premium.

Luego vino el detergente en polvo ‘ NIRMA ‘; destronó al líder del mercado por su sólida estrategia de precios y distribución inteligente.

Cuando Surf tenía un precio de ₹ 12 por kg, KarsanBhai tasó a Nirma en ₹ 3 por kg. Mantuvo el producto simple. Las cualidades premium como el agente blanqueador, los perfumes no se incluyeron en el producto.

Teniendo una ventaja sobre los precios, el único obstáculo frente a KarsanBhai fue la adopción inicial del producto por parte del mercado. Si pudiera asegurarse de que los minoristas almacenaran su producto, entonces sería fácil vender Nirma.

Sin tener un gran presupuesto para marketing, KarsanBhai hizo un movimiento inteligente. Pidió a las esposas de los trabajadores de su fábrica que hicieran un pequeño favor. Les pidió que preguntaran regularmente por el detergente en polvo Nirma en todas las tiendas en las zonas donde se suponía que sus maridos distribuirían el producto.

Al ver a muchas amas de casa pidiendo esta marca particular de detergente, los minoristas cuando se les acercaron los distribuidores de KarsanBhai aceptaron el producto y los almacenaron. El precio del producto les ayudó a venderlo fácilmente.

Al crecer de manera constante durante las próximas dos décadas, Nirma ganó una participación de mercado del 35% en el mercado de detergentes en la década de 1990.

Editar: Pocas personas pidieron la fuente de esta información. Esta información es parte de un estudio de caso publicado por IIM Ahmedabad. Lo he leído como parte de mis cursos de marketing.

En 1928, George Washington Hill , presidente de American Tobacco Company , era un hombre ansioso. Mientras la empresa realizaba un gran negocio vendiendo cigarrillos a hombres, no se podía inducir a las mujeres a fumar bajo ninguna circunstancia. El consumo de tabaco entre los hombres se había disparado después de la Primera Guerra Mundial, especialmente desde que los cigarrillos se incluyeron en las raciones del soldado. No solo eso, no había mayor símbolo de orgullo viril que los ricos Marlboros marrones que exhalaban exóticos aromas de humo. Por otro lado, las mujeres que fumaban eran consideradas parias sociales que las penas de prisión se imponían para castigar este tipo de comportamiento inmoral.

La década de 1920 fue una época de movimientos intensos que exigían igualdad para las mujeres, ya sea el derecho a votar o, como resultaría, el derecho a fumar.

George Washington Hill no era feminista. Pero él era un oportunista. “Si puedo romper ese mercado, será como abrir una nueva mina de oro en nuestro patio delantero”, dijo a Edward Bernays , el hombre contratado para convencer a las mujeres de que fumar cigarrillos les daría una valiosa victoria en la lucha por la igualdad. A Bernays se le pagaban $ 25,000 para cambiar la fortuna de Lucky Strike, una suma ridículamente grande. En 1929, las relaciones públicas eran un campo experimental completamente nuevo que Bernays había inventado virtualmente. A su muerte en 1995, fue honrado como el padre de las relaciones públicas.

Hubo varios desafíos para lograr que las mujeres abrazaran el cigarrillo como un símbolo de su libertad, siendo el estigma social asociado a él. En el siglo XIX se pensaba que solo las mujeres caídas, “prostitutas” y “prostitutas” fumarían. Solo se demostró que las mujeres astutas, tortuosas y ‘sin carácter’ fumaban en la pantalla. El siguiente fue enseñar a las mujeres a fumar correctamente. Aparentemente, las pocas mujeres ‘respetables’ que lo hicieron públicamente lo hicieron un lío y Hill estaba ansiosa de que muestras tan torpes pusieran a las mujeres de moda fuera de esta búsqueda.

Las mujeres contratadas para el proyecto tenían que ser lo suficientemente convincentes y atractivas para influir en las masas, pero no demasiado atractivas o “modelo-y” para dar verdad a los estereotipos de vampiros. Edward Bernays se dedicó a diseñar la campaña Torches of Freedom , un truco de relaciones públicas, el primero de su tipo en el mundo.

El 31 de marzo de 1929, en el apogeo del Desfile de Pascua, una joven llamada Bertha Hunt salió a la concurrida quinta avenida y creó un escándalo al encender un cigarrillo Lucky Strike. El incidente se destacó aún más porque la prensa había sido informada de antemano sobre el curso de las acciones de Hunt y se le habían proporcionado folletos y panfletos apropiados. Lo que no sabían era que Hunt era la secretaria de Bernays y que este era el primero de una larga lista de eventos que tenía como objetivo lograr que las mujeres se hincharan. Bernays proclamó que fumar era una forma de liberación para las mujeres , su oportunidad de expresar su nueva fuerza y ​​libertad.

Bertha Hunt fumando durante el Desfile de Pascua, 1929

Mientras caminaba por la calle, Hunt le dijo al New York Times que se le ocurrió la idea de este curso de acción cuando un hombre en la calle le pidió que apagara su cigarrillo, ya que lo avergonzaba. “Lo hablé con mis amigos y decidimos que ya era hora de que se hiciera algo sobre la situación”. El New York Times, fechado el 1 de abril de 1929, publicó una historia titulada: ” Grupo de chicas soplan en cigarrillos como un gesto de ‘libertad “. A medida que las mujeres de todo el país tomaron este nuevo símbolo encontrado de su emancipación agresivamente, Bernays debió haberse reído de la irónica fecha de la historia.

Diez mujeres jóvenes siguieron a Bertha Hunt ese día por la Quinta Avenida, blandiendo sus antorchas de libertad. La imaginación de la audiencia fue capturada cuando los periódicos informaron con entusiasmo sobre esta nueva tendencia escandalosa. Bernays usó la “liberación sexual como una forma de control”. Los días que siguieron vieron a Bernays no solo enfatizar el movimiento de liberación para las mujeres en lo que respecta a los cigarrillos, sino también aumentar la elocuencia sobre sus propiedades adelgazantes y el cociente de glamour que aseguraba que las mujeres se engancharan a Lucky Strikes. Las ventas se duplicaron de 1923 a 1929. Bernay justificó su cheque de pago de $ 25,000 a Hill y su fructífera asociación continuó durante otros 8 años que vieron un salto milagroso en las ventas de cigarrillos. Si bien los derechos de voto aún no se habían otorgado a las mujeres, Eddie Bernays les consiguió una antorcha de libertad igualmente simbólica aunque hueca de una manera espectacular.

Años más tarde, Bernays sonreiría con confianza ante el efecto radical que la campaña había provocado en la sociedad: “Aprendí que las antiguas costumbres podrían romperse con un llamamiento dramático. “Si bien las intenciones detrás de este cambio radical ciertamente pueden ser confusas, no hay duda de que las Antorchas de la Libertad se convirtieron en un hito en el mundo de la publicidad y las relaciones públicas y están influyendo en las reglas del juego incluso hoy.

En 1914, Spendan Lewis se hizo cargo de la sucursal de Peter Jones en Sloane Square, uno de los primeros grandes almacenes, y parte de la empresa familiar. No iba muy bien y Spendan se dio cuenta de que el problema estaba en el personal.

En lugar de implementar una ronda de despidos, reclutamiento y capacitación, Spendan promulgó uno de los movimientos más astutos en los negocios. Creó, en unos pocos pasos, la Asociación John Lewis, convirtiendo a cada empleado en socio de la empresa. Redujo las horas y mejoró las condiciones de trabajo.

Incentivados, el personal mejoró de inmediato su nivel de servicio al cliente.

Hoy, John Lewis, junto con la cadena de supermercados Waitrose, es una de las empresas minoristas más consistentes y exitosas del Reino Unido. Al combinar productos de alta calidad con un servicio al cliente apasionado, la tienda se ha mantenido rentable, casi sin competencia.

Para la mayoría de los empleados, la participación anual en las ganancias es una adición significativa al salario. Como empleado a tiempo parcial de Waitrose (mientras estaba en la universidad) ese bono me salvó el tocino financiero un par de veces.

No todos los empleados son socios. Debes ser mayor de 18 años, por supuesto. Hubo otras excepciones también. Trabajé con un miembro del personal que se había declarado en bancarrota. Como tal, no estaba permitido, según la ley del Reino Unido, unirse a una sociedad comercial. Menciono esto para ilustrar que esto no es un truco: el personal realmente es copropietario del negocio.

Sin afectar la rentabilidad, los productos se obtienen utilizando principios de comercio justo, de agricultores sostenibles y con poco compromiso con la calidad. Eso es lo que obtienes cuando toda una fuerza laboral posee la reputación de la empresa.

Fue una deslumbrante decisión comercial que construyó una cadena minorista duradera.

http://en.m.wikipedia.org/wiki/J …

Algunas lecturas interesantes:
La sociedad tiene su propia constitución: nuestra constitución
La asociación está dirigida por un comité: John Lewis Partnership – Governance

Compartiré una historia que mi padre me contó sobre un truco que hizo cuando estaba en la universidad. Este no es el mayor negocio, pero para un chico universitario fue bastante sorprendente. Y me gusta presumir de mi papá.

Puedo tener algunos de los detalles incorrectos, y estoy seguro de que recuerdo mal los números, pero la esencia es la misma.

Para ganar algo de dinero extra, entregaba pizzas unos días de la semana. Fue a la universidad al norte de Chicago, muy cerca de la base naval de los Grandes Lagos. Y como puedes imaginar, los marineros en el cuartel ordenaron una buena cantidad de pizza. Pero se dio cuenta de que algunas de las barracas a las que entraba todo el tiempo, otras a las que entraba con muy poca frecuencia y otras a las que nunca entraba. Eso es relevante, ya que finalmente descubrió por qué.

Pero antes de hacer algo al respecto, fue a ver a su jefe en la pizzería y le propuso cambiar la forma en que le pagaban. Esto fue en los años 60, y ganó aproximadamente $ 2 / hora y trabajó unas cinco horas en un turno por $ 10 por la noche. Por lo general, movieron alrededor de $ 100 en pizza en ese momento. Propuso que podría aumentar el negocio (¡MUCHO!), Y lo haría si en lugar de recibir un pago por hora, le pagaran el 10% de los recibos. Su jefe tartamudeó y tartamudeó y no quiso hacerlo, pero mi papá dijo: mira, venden pizza por valor de unos $ 100. Si no aumenta las ventas, todavía le pagan $ 10 y no hay ningún costo para el negocio. Si el negocio cae, mi papá también recibe un golpe. Pero si el negocio sube, todos ganan. El chico estuvo de acuerdo.

Esto es lo que mi padre se había dado cuenta: en aquellos días, los barracones tenían un solo teléfono público en un extremo y un tablón de anuncios con varias tarjetas para varias empresas locales. Algunas de las barracas tenían pocas pizzerías locales en la lista y las llamaban a menudo. Algunos de ellos tenían muchas pizzerías locales y los llamaban con menos frecuencia. Y asumió que los barracones donde nunca recibían una entrega no tenían su tarjeta en absoluto.

Entonces, lo que hizo fue, cuando se metió en uno de los barracones, se acercó a un marinero y le hizo una proposición: si el tipo se aseguraba de que solo la tarjeta de su pizzería estuviera en el tablero, que mi padre los conseguiría Una pizza gratis. Fue con la advertencia de que era solo durante sus horas de trabajo, y que el tipo NO podía mencionarlo al propietario, era estrictamente un trato entre el marinero y el repartidor. Con el tiempo, estuvieron de acuerdo, y convirtieron más y más barracas en solo tener su pizzería levantada.

Incluso se abrió paso en algunos de los barracones desconocidos. Eso fue fácil: solo afirme que está entregando una pizza para Smith o Jones o lo que sea, y entre por la puerta. Luego te quedas ahí y gritas pizza para Smith un par de veces y dices: “Mierda. Supongo que fue una llamada de broma. ¿Alguien quiere comprar una pizza a mitad de precio? ”Inevitablemente, alguien la querría, y luego los conectas con el mismo trato.

¿Y lo corto de esto? Las ventas pasaron de aproximadamente $ 100 / noche hasta aproximadamente $ 800 / noche. Y todos estaban entregando en el mismo lugar, así que no es como si estuviera manejando mucho más, solo cargando más pizza en el automóvil. Nunca le dijo al dueño cómo lo logró.

Como beneficio adicional, dijo que ninguno de los marineros se había aprovechado de él; lo llamaban de vez en cuando y obtenían un pastel gratis, pero ciertamente no abusaron de él, lo cual fue en beneficio de mi padre, ya que cualquiera de los Pizzas “gratis” que acaba de pagar de su bolsillo.

Gana por todos lados.

Tiene que ser la forma en que el Sr. JJ Irani cambió a Tata Steel y la convirtió en una empresa competitiva a nivel mundial.

Tata Steel se estableció para generar empleo para los indios. Era un empleador codiciado y un trabajo allí se consideraba permanente. Una vez que un empleado sirve allí durante 25 años, sus hijos también tienen derecho a obtener un empleo en la empresa.

La sola idea de reducir y despedir empleados era inimaginable para una empresa de Tata . Puede haber desencadenado un sentimiento negativo en el mercado contra Tata Steel y contra Tata Group en general; afectando así el valor de sus acciones y la posición de la marca como una ‘compañía soñada’ en la mente de miles de graduados de ingeniería de la India.

Sin embargo, Tata Steel estaba lidiando con el problema de los costos laborales exorbitantes y la baja productividad de su fuerza laboral. Por lo tanto, la decisión de reducción de personal fue tomada por el Sr. JJ Irani (MD de Tata Steel entonces)

Fue una tarea gigantesca de ejecutar, pero Irani lo logró y lo hizo con estilo.

El discurso que anunciaba la decisión de Tata Steel de reducir el personal se pronunció de una manera humorística pero discreta y dio como resultado lo que se deseaba: “Menor costo laboral para la empresa y mayor productividad de los empleados sin dañar los sentimientos de la fuerza laboral”.

Después de una cuidadosa selección de aquellos empleados (en función de su desempeño) para quienes era aplicable la reducción de personal o el “esquema de retiro voluntario” (como él lo expresó), reunió a todos estos empleados relevantes en un solo lugar. Anunció que a los trabajadores menores de 40 años se les garantizaría su salario completo por el resto de sus vidas laborales . A los trabajadores de más edad se les garantizaría una cantidad mayor que su salario, aproximadamente del 20% al 50% mayor (dependiendo de su edad). Si murieran antes de alcanzar la edad de jubilación, sus familias seguirían recibiendo los pagos completos hasta que el trabajador hubiera alcanzado esa edad.

Suena loco verdad? ¿Cómo podría ser razonable y rentable para una empresa pagar a los empleados sin extraerles trabajo?

Funcionó porque, si bien los trabajadores que aceptaron la oferta obtendrían sus salarios completos o más, la cantidad que se les pagaría se mantendría constante hasta la edad de 61 años en lugar de aumentar año tras año (como lo hubiera hecho si permanecieran empleados). Además, le ahorró dinero a Tata Steel en términos de disminución del impuesto sobre la nómina y otros costos como EPF, contribuciones al plan de jubilación, etc.

Como resultado, los costos laborales de Tata Steel comenzaron a disminuir de inmediato . Para 2004, la fuerza laboral de Tata Steel se había reducido de 78,000 a 47,000.

Creo que JJ Irani nunca recibió el aprecio que merecía por este movimiento porque los asuntos relacionados con RRHH / Sindicatos son los más difíciles de tratar y logró hacerlo sin molestar a los empleados y / o al directorio de Tata Steel. Si la ejecución de este plan hubiera estado ligeramente fuera de lugar, Tata Steel habría sufrido mucho en todos los frentes.

La disminución de los costos laborales para Tata Steel, el aumento de la productividad y las inversiones inteligentes de aproximadamente $ 1 mil millones cambiaron el destino de la compañía y la hicieron relevante en el mercado global.

Fuentes:

Las mejores decisiones comerciales de todos los tiempos

Tata Steel: reducción de personal sin las lágrimas

Otra respuesta similar en Quora (traída a mi aviso por Ganesh Shirke):

La respuesta de Sharath Kumar B S a ¿Cuál es la maniobra más astuta e inteligente que hayas visto en los negocios?

Twelp Force de Best Buy

Twelp Force (es decir, la fuerza de ayuda de Twitter) es un servicio de atención al cliente basado en Twitter en tiempo real, que gestiona todos los días las solicitudes de los consumidores que enfrentan dificultades técnicas o que necesitan asesoramiento. El canal es administrado colectivamente por más de 3,000 empleados de Best Buy , a través de una cuenta de mesa de ayuda.

Imagine que está en la sala de juntas de la empresa y propone dejar que cada uno de sus miles de empleados ofrezca asesoramiento a sus clientes … en Internet.
Si bien la mayoría de sus empleados pueden ofrecer consejos en las tiendas de la compañía a diario, ¿no les permite a todos hacerlo en Internet como un gran riesgo? ¿No te mirarían todos en la sala de juntas como si estuvieras loco?
Best Buy decidió correr este riesgo usando Twitter. La apuesta parece haber valido la pena.

Cualquier empleado de Best Buy puede registrarse usando su propia cuenta personal de Twitter, y cada vez que agregan el hashtag “#twelpforce”, el tweet se agrega al feed de Twelpforce. No se agrega ningún tweet al feed sin el hashtag.
Para garantizar la responsabilidad de los empleados y permitir a los clientes establecer una relación con un empleado específico, cada tweet publicado en Twelpforce incluye una firma al final que indica la cuenta personal de Twitter del empleado. Por supuesto, no todos los empleados se registran con su cuenta personal. Pueden crear una nueva cuenta con un nombre como “TwelpFromBob” para usar solo para las contribuciones de Twelpforce.

¿Como funciona esto?
Para comprender cómo funciona esto, veamos ejemplos directamente del feed de Twelpforce:

El 23 de julio, @DespicableP tuiteó:
@twelpforce ¿Tiene alguna sugerencia sobre altavoces de moda para iPod?
Unas horas más tarde, este tweet apareció en la cuenta de Twelpforce:
@Despicable P Esta base de altavoces de iHome es uno de mis favoritos personales: iHome – Sistema de altavoces – Negro a través de @ agent1834
Además de las recomendaciones, los miembros de Twelpforce responden preguntas más difíciles de servicio al cliente. Consulte el siguiente intercambio, por ejemplo, a partir del 22 de julio:
@TWELPFORCE Hola, estoy teniendo problemas con la ubicación geográfica en mi iphone … estoy muy lejos de donde estoy realmente. ¿Hay algo que pueda hacer para corregirlo?
@PhoeLam, ¿ha activado la función GPS? Agotará más batería, pero será más preciso. a través de @bernierjohn
@PhoeLam En Configuración-> General-> Servicios de ubicación (activar / desactivar) Activar para una mejor ubicación … a través de @bernierjohn

En una época en la que la mayoría de las líneas directas de servicio al cliente consisten en presionar botones a través de cinco menús diferentes solo para llegar a la música suave de jazz, es bueno saber que hay seres humanos reales en la cuenta de Twitter de Best Buy que quieren ayudar.

http://www.youtube.com/watch?v=R …

Fuentes:
1. http://mirskylegal.com/2010/08/b…
2. https://twitter.com/twelpforce

Sorprendido a pesar de la membresía masiva de la India aquí, nadie mencionó la maniobra más astuta de uno de los principales operadores de la bolsa de valores de la India. Probablemente este evento no sea realmente conocido por muchos.

La gente ya conoce varios toros que estafaron el mercado de valores como Harshad Mehta y Ketan Parekh.

De lo que la gente no es consciente es de los jugadores reales que huyen de la luz de la cal y juegan algunos de los movimientos más inteligentes y astutos sentados en las sombras.

Este movimiento fue realizado por el Sr. Radhakrishnan Damani, conocido cariñosamente como RK Damani, quien también es dueño de la cadena minorista D-mart. A principios de 2001, RK Damani, a quien generalmente le gusta mantener un perfil bajo, sorprendió a los reguladores al hacer una oferta hostil por las industrias VST, controladas por British American Tobacco (BAT).

Para entonces, Damani había acumulado una sombra por debajo del 15 por ciento en la compañía durante los 12 meses anteriores a un precio promedio de 88 rupias ($ 1.35) por acción. Ahora estaba dispuesto a pagar Rs 112 ($ 1.7) por acción por un 20 por ciento adicional en la compañía, una prima del 26 por ciento al precio de mercado el día que anunció la oferta.

BAT consideró que un solo comerciante minorista está tratando de igualar su influencia y respondió con una oferta abierta de Rs 115 ($ 1.72) por acción y luego aumentó eso a Rs 126 ($ 1.94) por acción.

Se produjo una guerra de ofertas desordenada. A través de la oferta abierta, RK Damani logró aumentar su participación a alrededor del 20 por ciento, pero BAT no permitió en ningún caso que RK Damani obtuviera una participación de control y terminó aumentando el precio de las acciones mediante la compra en el mercado abierto.

Todos pensaron que el orgullo de RKDamai se está lastimando y al final se sentiría muy avergonzado. Y la ironía es que RKDamani se estaba quedando sin respaldo bancario, ya que no estaban listos para poner su peso detrás de RK Damani, ya que el británico estadounidense Tobacoo era una multinacional con una influencia demasiado grande para igualar.

Los bancos comenzaron a abandonar RK Damani. Pero Damani siguió fingiendo que tenía el dinero para asumir el poder de BAT. Esta supuesta pelea con el ego duró más de una década cuando, de repente, en 2016, el Sr. RK Damani se dio cuenta de que ya no estaba interesado en controlar las industrias VST y vendió su participación completa en el mercado abierto por fases a través de su brazo de inversión. Había gastado alrededor de 95 millones de rupias ($ 14 millones) desde 2001 hasta 2010 en la adquisición de esa participación del 20%. Vendió la misma participación por 1100 millones de rupias ($ 1.12 mil millones).

Retornos de ferina del 1,800%.

Engañó a todos para que creyeran que tomará el control de las industrias VST. Su único motivo era subir el precio. Y lo hizo de una manera totalmente legal al llamar la atención sobre el stock infravalorado de las industrias VST.

BAT fue atrapado con los pantalones bajados. y RK Damani obtuvo su famoso B! tch Por favor, momento.

para lectura detallada:

Cómo el propietario de D-Mart, Damani, obtuvo un 1,800% de ganancias con un stock de cigarrillos

Radhakishan Damani: el hombre con el toque de Midas en los mercados bursátiles

The Hacienda Hedge: el secreto acuerdo petrolero que ha visto a México ganar miles de millones de apuestas exitosas sobre los precios futuros del petróleo.

El 22 de julio de 2008, solo 11 días después de que el petróleo alcanzara su máximo histórico, este pequeño grupo de mexicanos se reunió para discutir su perspectiva muy diferente en los ornamentados alrededores del Ministerio de Hacienda de México, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El palacio, ubicado en el Zócalo, la gran plaza principal de la capital, había sido construido siglos antes sobre lo que alguna vez fue el hogar del conquistador Hernán Cortés. En las paredes alrededor de la entrada principal, gigantescos murales de Diego Rivera representan la historia del país.

Cuando “los hombres de Hacienda”, como se les conoce, regresaron a sus escritorios, su misión era bloquear o cubrir los ingresos petroleros de México a través de un acuerdo con los bancos de Wall Street. En cuestión de minutos comenzaron a enviar mensajes a las oficinas de comercialización de petróleo de Barclays, Goldman Sachs, Morgan Stanley y Deutsche Bank. Sus instrucciones eran comprar opciones de “venta”, contratos que les daban el derecho de vender petróleo a un precio futuro predeterminado, en niveles que van desde $ 66.50 a $ 87 por barril. Los bancos que recibieron las órdenes nunca habían visto un negocio petrolero tan grande. El precio de las opciones fue de $ 1.5 mil millones.

Desde Houston hasta Nueva York y Londres, los banqueros trabajaron contrarreloj para cerrar la gigantesca transacción. Ascendió a 330 millones de barriles, suficiente para satisfacer las importaciones anuales de petróleo de los Países Bajos. Barclays, que luego se estaba metiendo en las grandes ligas de productos básicos, realizó la mayor parte de las compras con 220 millones de barriles. Goldman lo siguió, a 85 millones de barriles.

Todos sabían que el mundo estaba entrando en una crisis financiera en ese momento, pero debido a sus excelentes conexiones bancarias y políticas en los EE. UU., México bien pudo haber tenido una visión especial de cuán mal se pondrían las cosas. Además, como uno de los principales exportadores de petróleo del mundo, el país generalmente tiene mejor información que, por ejemplo, los fondos de cobertura, sobre hacia dónde se dirige el mercado. En 2008, esa información llevó a los presentes a creer que la oferta global excedía ampliamente la demanda global.

Efectivamente, cuando los bancos ejecutaron el acuerdo durante un período de cinco meses, los precios del petróleo cayeron en caída libre en medio de la peor catástrofe financiera desde la Gran Depresión. En 2009, los precios del petróleo promediarían menos de $ 55, muy por debajo del precio promedio de las opciones de $ 70.

En diciembre de 2009, los cuatro bancos de inversión involucrados en el acuerdo transfirieron las ganancias de la apuesta a México. Los registros oficiales que rastrean el dinero que llegó a la cuenta No. 420127 en el banco estatal Nacional Financiera muestran la suma ordenada que hizo México: $ 5,084,873,500.

Los setos de petróleo no son infrecuentes. Las aerolíneas los hacen para asegurarse contra el aumento de los precios; Los productores estadounidenses de esquisto dependen de ellos para asegurar los ingresos. Pero ningún acuerdo se acerca a igualar la cobertura anual de Hacienda de México. México es el mayor acuerdo petrolero anual En los últimos 10 años, el valor teórico de la cobertura ha sumado $ 163 mil millones. Es el acuerdo que todos los bancos esperan cada año porque es tan grande que puede hacer o deshacer su año. Cada uno de los bancos involucrados obtiene ganancias anuales de entre $ 30 millones y $ 80 millones a partir de comisiones y de realizar apuestas relacionadas con el petróleo con otros inversores.

Esto es lo que México está ganando a lo largo de los años con esta cobertura:

Banks se prepara para “Hacienda Hedge”, el mayor negocio petrolero del mundo

La historia no contada del mayor comercio de petróleo de Wall Street

La lucrativa cobertura de Hacienda de México – MoneyWeek

Espero eso ayude,

Gracias

-ASLNK

Esta es una de mis historias comerciales favoritas que muestra el poder de la visión y la empresa.
En 1980, Bill Gates fue contactado por IBM para escribir un sistema operativo para su lanzamiento de computadora personal (PC). Bill Gates compró “QDOS” (un sistema operativo) de algunos Tim Paterson por alrededor de $ 50,000, lo modificó fuertemente, lo llamó MS-DOS (sistema operativo de disco de Microsoft) y vendió a los derechos de IBM para usar MS-DOS para siempre por una sola vez honorarios de alrededor de $ 80,000 (que era bastante barato para IBM).

Sin embargo, Bill Gates convenció a IBM para que permitiera que Microsoft conservara los derechos para comercializar MS-DOS por separado de la PC de IBM. IBM aceptó el acuerdo, creyendo que se ganaría dinero con el hardware. La nueva PC fue un éxito espectacular e inspiró a muchas compañías como HP, Dell, Compaq a producir sus propias PC, copiando la arquitectura de IBM. ¿Adivina de quién licenciaron su sistema operativo? Si, Microsoft!

Pronto, todas las compañías comenzaron a subestimarse mutuamente en los precios del hardware, mientras que Microsoft y Bill Gates hicieron fortuna otorgando licencias a las nuevas versiones de software MS-DOS para todas las compañías.

Versión más larga:

Muchos no lo sabrían, pero fue IBM quien creó la “Computadora personal” (PC) tal como la conocemos. En la década de 1970, IBM era un gigante del mercado que fabricaba grandes computadoras centrales (80% de participación) para grandes corporaciones.

Para enviar este producto rápidamente, IBM (a pesar de sus 340,000 empleados) decidió utilizar la ayuda de otras compañías y algunos componentes listos para usar. Esto condujo a la creación de una arquitectura abierta que cualquiera podría copiar.

Originalmente, IBM dio la opción de 3 software de sistema operativo con cada nueva PC:
Sistema P ($ 450), CP / M-86 ($ 175) y Microsoft-DOS ($ 60).

No hace falta decir que MS-DOS se convirtió en el sistema operativo más vendido.

Historia de la colaboración de Microsoft e IBM

En 1980, IBM se acercó por primera vez a Bill Gates, de Microsoft , para discutir el estado de las computadoras domésticas y lo que los productos de Microsoft podrían hacer por IBM. Gates le dio a IBM algunas ideas sobre lo que sería una gran computadora doméstica, entre ellas tener Basic escrito en el chip ROM. Microsoft ya había producido varias versiones de Basic para diferentes sistemas informáticos a partir del Altair , por lo que Gates estaba más que feliz de escribir una versión para IBM. Gary Kildall

En cuanto a un sistema operativo (SO) para una computadora IBM, ya que Microsoft nunca había escrito un sistema operativo antes, Gates sugirió que IBM investigara un SO llamado CP / M (Programa de Control para Microcomputadoras), escrito por Gary Kildall de Digital Research. Kindall tuvo su Ph.D. en computadoras y había escrito el sistema operativo más exitoso de la época, vendiendo más de 600,000 copias de CP / M, su sistema operativo estableció el estándar en ese momento.

El nacimiento secreto de MS-DOS
IBM intentó contactar a Gary Kildall para una reunión, los ejecutivos se reunieron con la Sra. Kildall, quien se negó a firmar un acuerdo de confidencialidad. IBM pronto volvió a Bill Gates y le dio a Microsoft el contrato para escribir un nuevo sistema operativo, uno que eventualmente eliminaría el uso de CP / M de Gary Kildall.
El “Sistema operativo de disco de Microsoft” o MS-DOS se basó en la compra de QDOS de Microsoft, el “Sistema operativo rápido y sucio” escrito por Tim Paterson de Seattle Computer Products, para su prototipo de computadora basada en Intel 8086.
Sin embargo, irónicamente , QDOS se basó (o copió de la forma en que algunos historiadores piensan) en el CP / M de Gary Kildall. Tim Paterson había comprado un manual de CP / M y lo usó como base para escribir su sistema operativo en seis semanas.

Fuentes:
1 – El camino por delante de Bill Gates
2- Poner a Microsoft en el mapa
3 – ¿Bill Gates robó el corazón de DOS?

PD: Como la mayoría de las personas en India, aprendí y usé Computadora usando productos de Microsoft durante mucho tiempo. Y sí, eran * baratos * y fáciles de usar (a diferencia de Apple y Linux que ahora puedo usar). Creo que fue el genio de Bill Gates en algún lugar lo que ayudó a crear esa realidad. ¡Entonces soy un gran admirador, a diferencia de lo que podría sugerir la respuesta! 🙂

Tres movimientos vienen a la mente. Aquí están, enumerados en orden de línea de tiempo

Henry Ford – $ 5 salarios en Ford Motor Company

Pensar a un nivel que los demás ni siquiera pueden comprender te convierte en un genio. Ver oportunidades en ese proceso de pensamiento te convierte en un genio.

En un momento en que el salario mínimo en Estados Unidos era de $ 2.34, Henry Ford entró a una reunión dentro de su empresa y anunció que iba a ganar salarios a $ 5 dólares. La gente pensaba que estaba loco. También dijo que iba a reducir el número de horas de trabajo de 9 a 8. La gente pensó que se había vuelto loco.

En el primer año, Ford vendió más autos que todos los demás fabricantes de automóviles combinados. Al año siguiente, vendieron más de medio millón. Al año siguiente, vendieron un millón.

Ford conocía la presión en su trabajo repetitivo en sus líneas de montaje. Hicieron que sus autos fueran asequibles para su propia gente y eso aumentó aún más las compras. Eso es lo que lo distingue y, finalmente, todos los fabricantes de automóviles que criticaron su decisión tuvieron que hacer lo mismo para mantener el negocio. Este método de aumentar los salarios tuvo éxito hasta 1929, cuando comenzó la depresión.

Fue un movimiento que conmocionó al mundo, pero fue un movimiento maravilloso que llevó a Ford por encima de todos sus competidores.

Steve Jobs vuelve a Apple

Se ha dicho demasiado sobre esto a un nivel que es una sorpresa si no lo sabes, has estado durmiendo o viviendo debajo de una roca.

Estaba demostrando que el directorio estaba equivocado, comprobando que Dell estaba equivocado y una historia de convertir una compañía que estaba a punto de cerrar a una de las compañías de tecnología más fuertes del mundo. Período

Reliance Jio – Ingreso al sector de telecomunicaciones

Cuando la dependencia planeaba ingresar al espacio de las telecomunicaciones, Airtel tenía dominio en el sector. Muchas empresas nuevas habían fallado en los últimos tiempos considerando la fuerza de la competencia. Mientras la gente se estaba adaptando a 2G y 3G, la promesa era para 4G con facilidades de llamadas gratuitas. Era escéptico al respecto e incluso escribí este artículo

Por qué elijo no obtener una SIM gratis

Fue un movimiento audaz y nadie lo pensaría en sus sueños más salvajes. En un segmento donde había dos tipos de personas, una que intentaba tener recargas mínimas con prepago y la otra que tenía grandes requisitos de llamadas, el servicio ofrecido era algo que era atractivo para ambos tipos de consumidores. Tenía bolsillos profundos, lo cual era una ventaja adicional. Reclama lo que puedas, alega cualquier cosa, pero fue un movimiento inteligente y posiblemente calculado que le ha dado a Reliance Jio un punto de apoyo increíble en la industria que fue difícil de lograr.

Algunos movimientos pueden ser destructivos, algunos movimientos pueden cambiar de paradigma, algunos movimientos pueden ser inimaginables. Esto fue todo combinado y algo más. ¡Literalmente! ¿Servicios gratuitos por casi medio año? No estaba tirando a la basura. Estaba invirtiendo en personas. Su tasa de conversión fue bastante alta y su precio sigue siendo competitivo.

Este será uno de los movimientos más audaces del sector en la India.

¿Qué tal ganar $ 1.1 mil millones en unas pocas semanas? George Soros hizo esto en 1992 al obligar a Inglaterra a devaluar su moneda.

En ese momento, el Banco de Inglaterra (BoE) estaba garantizando el tipo de cambio de la libra esterlina frente a otras monedas. Compraría libras en estos intercambios para crear una demanda artificial y mantener su tipo de cambio objetivo.

El problema con esta estrategia es que el Banco de Inglaterra tenía una cantidad limitada de moneda que podría usar para seguir comprando libras esterlinas. George Soros apostó a que podría vender en corto más libras de las que el Banco de Inglaterra estaría dispuesto a comprar. Él estaba en lo correcto.

Nuestra posición total para el miércoles negro tenía que valer casi $ 10 mil millones. Planeamos vender más que eso. De hecho, cuando Norman Lamont dijo justo antes de la devaluación que pediría prestados casi $ 15 mil millones para defender la libra esterlina, nos divertimos porque eso era lo que queríamos vender. – George Soros, 26 de octubre de 1992

Al final, George Soros no necesitó comprometer sus $ 15 mil millones. Para cuando vendió en corto $ 10 mil millones, otros inversores en divisas observaron la inminente devaluación y vendieron libras esterlinas en masa.

El 16 de septiembre de 1992, el Banco de Inglaterra se quedó sin fondos para apuntalar su tipo de cambio. Esta fecha ahora se conoce como “Miércoles Negro”. Causó que la libra cayera en valor en más del 20% en unas pocas semanas.

Con sus $ 10 mil millones en libras vendidas en corto, George Soros ganó $ 1,1 mil millones. Hasta el día de hoy es conocido como “El hombre que rompió el Banco de Inglaterra”.

Fuente: George Soros

Muchas de las respuestas están muy bien escritas y pertenecen a los escenarios globales. Me gustaría arrojar algo de luz sobre una de las compañías más exitosas de la India, Reliance Industries Limited, la compañía Fortune 500 del sector privado más grande de la India.

Fue fundada por uno de los empresarios más inspiradores de todos los tiempos, Shri Dhirubhai Ambani. Ha tenido éxito en casi todos los dominios donde se haya aventurado.

Otro conglomerado en India es Larsen & Toubro.

Ahora aquí viene el giro que muchos podrían no ser conscientes. RIL había tratado de tomar L&T. Esto fue durante 1989 bajo los reinados de Dhirubhai Ambani.

RIL – L&T takeover ( La batalla de adquisición corporativa que RIL perdió ) – Leer más …

* La batalla perdida *

Una batalla corporativa que Dhirubhai no ganó fue la batalla por el control de Larsen y Toubro. En 1988, L&T estaba en mal estado, y los Ambanis pensaron que había llegado el momento de una adquisición. Habiendo obtenido el apoyo del presidente de L&T, quien vio a Dhirubhai como un caballero blanco en la batalla contra el asaltante Manu Chhabria, Mukesh y Anil Ambani se convirtieron en directores de L&T. En abril de 1989, Dhirubhai se convirtió en presidente de L&T.

Reliance, el mayor cliente del sector privado de L&T, compró 12.4 por ciento y obtuvo dos nominados en el directorio de L&T. L&T luego ganó un contrato sustancial para construir la planta petroquímica Hazira de Reliance. Mientras tanto, una compañía financiera vinculada al estado compró acciones de L&T del mayor fondo mutuo de la India y la compañía de seguros más grande. Luego vendió las acciones a una compañía de inversión poco conocida relacionada con Reliance. Desai sorprendió a la junta de L&T al renunciar, y Ambani asumió el cargo de presidente. El mundo corporativo de Bombay se sorprendió por lo que parecía ser una toma de control detrás de escena.

Desafortunadamente, las cosas no salieron bien. En diciembre, el antiguo bete noire de Reliance, VP Singh, se convirtió en primer ministro. El Indian Express, una vez más, hizo el rastrillo y descubrió que la adquisición había sido efectuada por instituciones financieras como la Corporación de Seguros de Vida y la Corporación de Seguros Generales que vendían sus acciones. Como a las instituciones no se les permitía vender a particulares, Indian Express alegó que toda la operación era un fraude.

El asunto se trasladó a los tribunales. Sintiendo la derrota, el Ambanis revirtió la transacción, sufriendo una pérdida sustancial. Se convocó una reunión general extraordinaria para decidir si Ambanis permanecería en el directorio de L&T. Dhirubhai renunció. Once años después, Reliance vendió sus participaciones en L&T a Grasim. Incluso esa transacción no estuvo exenta de controversia, ya que la Junta de Valores e Intercambio de la India consideró que Reliance no debería haber comprado acciones de L&T del mercado unos meses antes de decidir vender su participación.

¡El cargo de información privilegiada se resolvió con Reliance pagando una multa nominal!

• Quizás Dhirubhai hubiera tenido éxito en lo mismo, ¿qué tan diferente habría sido el escenario corporativo indio actual?
• ¿Qué tan grandes (si es que lo hubieran hecho) habrían sido las 2 compañías ahora?
• ¿Las cosas finalmente se cayeron de la manera correcta? ¿Estaría mejor L&T hoy de lo que ya está?

¡Uno solo puede seguir preguntándose!

Según yo, esta es una de las estrategias más astutas planeadas en el contexto del escenario corporativo indio que eventualmente no fructificó.

¡Quizás para bien, quizás para mal!

Fuente: Hace 40 años … Y ahora: L&T – El cementerio de los asaltantes corporativos

Sin dudas, el “Tweet escuchado en todo el mundo por Samsung Mobile” en 2014.

Puede recordar que Ellen DeGeneres (actor) fue la anfitriona de los Premios de la Academia ese año.

Samsung también fue patrocinador principal del evento. En medio de la transmisión, DeGeneres se tomó una “selfie” con algunos de sus amigos durante la transmisión en vivo y tuiteó dicha foto en tiempo real.

El impacto neto en los minutos y horas que siguieron:

• Más de 37 millones de personas vieron estos tweets, es decir, casi tantos como los 43 millones de personas que vieron el programa en los EE. UU.
• Se convirtió en la foto más retuiteada
• El volumen de actividad bloqueó temporalmente los servidores de Twitter
• Según algunas cuentas, un impacto de valor agregado de $ 1.0 mil millones en la marca Samsung

Aquí hay una buena fuente si desea leer más: a medida que la selfie de Ellen rompe récords, Twitter ofrece un desglose completo de los tuits de la noche de los Oscar

Edición 1: Algunos han pedido más información sobre cómo se podría cuantificar el impacto.

Oscar Selfie de Ellen: ¿Vale $ 1 mil millones?