Parte de la razón probablemente se deba a la mentalidad de rebaño y al exceso de confianza que señala Pfeffer. Cuando hay muchos empresarios que buscan una oportunidad única en el mercado de productos, solo hay un número limitado de empresas que pueden tener éxito. Existen prejuicios psicológicos conocidos que hacen que las personas hagan un mal trabajo al considerar la cantidad de personas que compiten al tomar decisiones.
Creo que las otras razones son que los empresarios a menudo están haciendo algo que nunca antes se había hecho y que todavía estamos en una etapa temprana para comprender el proceso empresarial. Además, los factores que llevan a las personas a convertirse en empresarios a menudo están separados de los factores que los llevan a tener éxito en el espíritu empresarial.
Dado que los emprendedores están haciendo algo que nunca antes se había hecho, este tipo de innovación seguramente conducirá a muchos intentos fallidos, al igual que la mayoría de los intentos de innovación en ciencias académicas e ingeniería no funcionan inicialmente. En el emprendimiento, tienes riesgos tanto en el aspecto técnico como en el lado de la ejecución si algo no se ha hecho antes.
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Mientras comenzamos a progresar, la comprensión del emprendimiento como un proceso se encuentra en una etapa mucho más temprana en comparación con nuestra comprensión de cómo administrar una gran empresa o la comprensión en finanzas de cómo calcular los precios de los activos. Con suerte, con el tiempo, los programas académicos y los programas dirigidos por la industria para enseñar a los futuros emprendedores cómo mejorar su probabilidad de éxito tendrán un impacto, pero el emprendimiento siempre será la parte de la economía donde las personas prueben cosas nuevas, y probar cosas nuevas es inherentemente arriesgado. El objetivo es tratar de reducir la cantidad de tiempo y dinero gastado en descubrir el enfoque ganador.
Parte de la razón es también porque la mayoría de los empresarios tienden a ser personas que lo hacen por primera vez. En la mayoría de los otros sectores de la economía, tenemos especialistas que hacen las cosas una y otra vez, aprenden haciendo y adquieren competencia. Los empresarios exitosos tienden a jubilarse o quedarse con sus negocios, especialmente los más exitosos. Una minoría de ellos se convierten en empresarios en serie y encontramos (en un artículo que escribí, así como en otra literatura académica) que los empresarios en serie en general tienen más probabilidades de tener éxito. Algunos se convierten en ángeles y son mentores de la próxima generación de emprendedores.
Steve Blank (4 Pasos para la Epifanía y “Por qué los contadores no ejecutan startups”) también enseña en el departamento de MS&E. en la escuela de ingeniería de Stanford y ha hecho contribuciones muy importantes a lo que es el proceso para reducir el tiempo y el dinero gastado en encontrar un modelo de negocio escalable. Esto implica principalmente corregir uno de los errores más comunes cometidos en el proceso de inicio, centrándose en el desarrollo técnico en lugar del cliente. Los ingenieros y los emprendedores tecnológicos parecen ser particularmente propensos a cometer este error. Durante años, empresarios e inversores experimentados le han estado diciendo a los empresarios por primera vez que se centren en encontrar y resolver las necesidades de los clientes que están dispuestos a pagar para resolver esos problemas (en lugar de “construir una mejor trampa para ratones”). Steve Blank parece haber encontrado un modelo y un lenguaje para comunicar esto que es muy efectivo.
De alguna manera, esta es una solución a un problema moderno: solía ser que los trabajadores de empresas más grandes se frustrarían con la burocracia o notarían un problema del cliente que su empresa actual no resolvió y luego decidirían iniciar una nueva empresa. conociendo la industria y las necesidades del cliente. Cada vez más personas jóvenes deciden que quieren ser emprendedores sin el conocimiento profundo de la industria o la frustración de que su empresa no está resolviendo una necesidad de sus clientes. El desarrollo del cliente es una forma rápida de obtener ese conocimiento de la industria y descubrir a un cliente con un problema real. La teoría tiene sentido lógico y hay startups como IMVU que la han usado y han tenido mucho éxito.
McGrath y MacMillan (1995) escribieron sobre un enfoque de planificación basado en descubrimientos muy similar que es más efectivo para nuevas empresas y negocios que operan en territorio desconocido. http://hbr.org/1995/07/discovery…
Sin embargo, todavía no hay mucha investigación sistemática sobre este enfoque. Una excepción es el trabajo de Eric Von Hippel en MIT Sloan (el departamento donde obtuve mi doctorado y donde Brad Feld estudió antes de abandonar para comenzar Feld Technologies). Eric ha pasado su carrera enfocándose en comunidades de usuarios líderes e innovadores de código abierto como la verdadera fuente de innovación que las compañías luego retoman. Su libro más reciente, “Democratizing Innovation”, analiza esto con gran detalle y está disponible en línea para su descarga gratuita. En 2002, Von Hippel y sus colegas hicieron un estudio con 3M Corporation sobre la efectividad de un modelo de desarrollo de productos para usuarios líderes no exactamente el mismo, pero no muy diferente del modelo de Steve Blank. El resumen citado a continuación muestra los resultados favorables, al menos en el contexto de una empresa grande y establecida. El modelo de Steve difiere al sugerir que TODAS las hipótesis implícitas en el modelo de negocio deben probarse en lugar de suponerse. También hay un ex estudiante de doctorado de Stanford MS&E, Nathan Furr, que está trabajando con Eric Ries para probar la efectividad de los métodos de arranque lean. También he estado trabajando con Steve Blank para probar estas ideas en una población de exalumnos emprendedores de Stanford.
Resumen: Las técnicas tradicionales de generación de ideas basadas en los comentarios de los clientes generalmente recopilan información sobre las necesidades de nuevos productos de un conjunto aleatorio o típico de clientes. El ‘proceso de usuario principal’ adopta un enfoque diferente. Recopila información sobre las necesidades y soluciones de los usuarios en los bordes del mercado objetivo, así como de los usuarios de otros mercados que enfrentan problemas similares en una forma más extrema. Este artículo informa sobre un experimento natural realizado dentro de la Compañía 3M sobre el efecto del proceso de generación de ideas del usuario líder (LU) en relación con los métodos más tradicionales. 3M es conocido por sus capacidades de innovación y descubrimos que el proceso LU parece mejorar esas capacidades. Las ventas anuales de ideas de productos LU generadas por el proyecto LU promedio en 3M se proyectan conservadoramente en $ 146 millones después de cinco años, más de ocho veces más que las ventas previstas para el proyecto “tradicional” promedio llevado a cabo simultáneamente. Se proyecta que cada proyecto LU financiado cree una nueva línea de productos importantes para una división de 3M. Como resultado directo, las divisiones que financian ideas de proyectos LU están proyectando su tasa más alta de generación de líneas de productos principales en los últimos 50 años.
Lilien, GL, Morrison, PD, Searls, K., Sonnack, M. y von Hippel, E. (2002). Evaluación del desempeño del proceso de generación de ideas para usuarios líderes para el desarrollo de nuevos productos. Management Science , 48 (8), 1042-1059