Antecedentes:
A principios de la década de 1980 había más de 14,000 bancos en los Estados Unidos. En muchos estados, un banco tenía que estar ubicado en un solo edificio o en un solo condado. En todos los estados, un banco tuvo que limitarse a ese estado. Este fue un problema para las grandes empresas; Sears necesitaba más de 600 cuentas bancarias en todo el país para manejar sus negocios. El gran mercado sin servicio no era difícil de ver.
La idea:
“Tengamos un banco que llegue a todo el país con miles de ubicaciones”. Nadie obtiene crédito porque es una idea tan obvia, ya que casi todas las demás naciones del mundo tenían banca nacional.
La ejecución:
La idea era literalmente ilegal, por lo que una estrategia de legalización tenía que ser parte de la ejecución. Los jugadores más importantes tenían su sede en Nueva York y se centraron en el mercado financiero. No mostraron interés en construir una red de sucursales nacionales. Las redes de bancos minoristas más grandes estaban en California y se veían a sí mismas teniendo muchas oportunidades de crecimiento y escala en el estado.
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Así que los primeros pasos clave tuvieron lugar en una región poco probable: el sudeste. Yo era consultor bancario en Miami en ese momento, así que esto se cuenta desde ese punto de vista. Lo que vi fue que los antiguos propietarios de los bancos de la Florida ganaban mucho dinero vendiéndose a las compañías tenedoras de bancos en crecimiento de la Florida y convirtiéndose en accionistas principales en el proceso. Luego querían vender a jugadores aún más grandes. Tenían relaciones cercanas con legisladores estatales. Cosas paralelas estaban sucediendo en todos los estados del sudeste.
Entonces, todos los estados firmaron el “Pacto Regional del Sureste” que permitió la propiedad de bancos en toda la Región. Dos bancos en Charlotte, Carolina del Norte, tuvieron visión y una rápida ejecución de las ofertas para comprar. El Banco Nacional de Carolina del Norte (NCNB) y First Union dominaron la región en solo unos pocos años. Cada uno descubrió que construir un modelo operativo estándar y un conjunto de sistemas reduciría en gran medida los costos operativos y permitiría una administración estandarizada en toda la organización. Esto se convirtió en la clave para la ejecución en la industria en consolidación.
Mientras tanto, otros estados y regiones comenzaron a cambiar sus leyes. BankOne, de Ohio, compró bancos en varios otros estados. Bank of America y Wells Fargo se extendieron por el oeste. Sin embargo, ninguno de ellos utilizó el enfoque de ejecución estandarizado de los bancos del sudeste. BankOne funcionó como cinco bancos regionales en su mayoría independientes. Bank of America tenía sistemas antiguos y personalizados que manejaban grandes volúmenes pero no lo suficientemente flexibles como para soportar lo que Seafirst (una compra anticipada clave) estaba haciendo en un paquete de software de Hogan.
Las quiebras bancarias hicieron que los reguladores federales estuvieran ansiosos por la banca nacional. Estuve en el edificio el viernes que el banco más grande de Texas, First Republic, cayó. NCNB se hizo cargo de ese fin de semana. Ambos bancos tenían poco más de $ 20 mil millones en activos, lo que los convertía en el # 10 y # 11 en el país antes de la fusión de 1988. El CEO, Hugh McColl, lideró el equipo mejor capacitado para ejecutar a cualquier banquero de la época. Había hecho un gran trato con los federales, siempre que pudiéramos hacerlo funcionar. Hicimos algo interesante: documentamos cada paso del proceso de fusión en lo que se convirtió en el primer borrador de un manual de “Cómo ejecutar una fusión”. En 1991 dejaron clara su estrategia al cambiar su nombre a NationsBank. En 1998, bajo la dirección de McColl, NationsBank compró Bank of America. Aunque NationsBank fue el sobreviviente nominal y el banco fusionado tenía (y aún tiene) sede en Charlotte, la compañía fusionada tomó el nombre más conocido de Bank of America.