En Uber, administro equipos de gerentes de producto. Esta es mi formula
- Claridad de objetivo. Como gerente, el objetivo es asegurarme de que los objetivos comerciales que poseo sean ejecutados o superados por mis informes, pero que se hagan de una manera en la que cada uno de ellos se sienta bien con el proceso y, al final, tanto el gerente del producto como He aprendido algo nuevo (e importante) sobre cómo abordamos la solución del problema comercial y, posiblemente, cómo lo abordamos (el proceso, la delegación).
- Misiones inspiradoras. Los gerentes de producto realmente son mini CEOs en capacitación. Necesitan tener un área problemática que sea grande, complicada y de alto impacto. Solo tenga tantos PM como haya grandes áreas problemáticas carnosas. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, ya que el equipo que tiene podría tener una variación en sus niveles de experiencia y algunos PMs más jóvenes apoyan un PM líder, etc. En cualquier caso, cada PM debe tener una idea clara de dónde encajan y cómo conducen cambio positivo para la empresa y estamos trabajando en una misión que los inspira. Observe el ajuste, la combinación y la asignación entre los problemas comerciales cada trimestre y realice ajustes pequeños o importantes para ajustar los cambios en su equipo.
- Delegado y soporte. Los buenos PM generalmente sabrán cómo moverse en torno a una visión inspiradora. Pero es importante asegurarse de tener un modelo de delegación sólido que permita que el informe y el gerente aborden un problema tras otro con buenos resultados. Mi publicación en Medium cubre mi filosofía y técnicas en torno a la delegación.
- Realimentación. En una empresa de rápido movimiento, pequeñas fallas pueden generar grandes problemas. En mis equipos tenemos una cultura de retroalimentación rápida. La retroalimentación se trata de mejorar y las empresas que tienen una cultura de aprendizaje soportarán los altibajos que inevitablemente ocurrirán.
- Puerta abierta. Finalmente, le digo a mi equipo de gerentes de productos que mi trabajo es apoyar y hacer crecer al equipo para que puedan convertirse en líderes de productos aún más efectivos. Y en ese proceso me convierto en un mejor gerente. La retroalimentación tiene que fluir en ambos sentidos y hacer que sea muy fácil (incluso gratificante) que su equipo le brinde retroalimentación (al gerente) es el ingrediente final de la receta.
En cierto modo, ignoré lo real: hacer el trabajo, cumplir y alcanzar los OKR y demás. Pienso en hacer el trabajo como el trabajo que debe hacer el gerente de producto, aprender a impulsar el negocio de manera efectiva, mientras que el trabajo del gerente es crear un entorno en el que los gerentes de producto puedan hacer su mejor trabajo y crecer tan rápido como sea posible. posible en fuertes líderes de producto.
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