Lo primero a tener en cuenta es que el efectivo es un hecho, el beneficio es simplemente una cuestión de opinión . Observe el flujo de caja para ver si realmente está ganando dinero, porque la línea de ganancias en el balance se agita con la brisa de las reglas contables para cosas como impuestos, depreciación, amortización y reconocimiento de ingresos, y las elecciones realizadas por el equipo financiero y los auditores sobre cómo tratar los ingresos y los costos.
El flujo de caja es una métrica retrospectiva: es el resultado de decisiones tomadas en el pasado. Por lo tanto, debe buscar métricas que sean predictivas del futuro. Lo que sean variará según el tipo de negocio en el que se encuentre, pero fundamentalmente desea buscar métricas que hablen sobre la adopción y el sentimiento de los clientes, una medida de la probabilidad de que compren en el futuro. Todo esto suena un poco genérico, así que echemos un vistazo a tres métricas importantes que pueden sorprenderle en cuánto pueden decir sobre la salud de un negocio.
Días de ventas pendientes (DSO)
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La medida DSO tiene la ventaja de que puede calcularla para cualquier empresa pública a partir de su presentación trimestral a la SEC. Primero calcule el promedio de reservas (ventas) por día: divida el total de reservas trimestrales por el número de días en el trimestre. Luego divida el total de las cuentas por cobrar (dinero que se le debe a la compañía) por el promedio de reservas por día. Eso le indica cuántos días de ventas aún no se han cobrado a los clientes. Mire la tasa de cambio (tendencia) para DSO. ¿Está subiendo? ¿Abajo? ¿Qué ha hecho en el último año? ¿Cuál es el valor absoluto?
DSO es importante porque es una medida del sentimiento del cliente y la efectividad operativa. Si bien hay muchas razones diferentes por las que los clientes no pagan, diría que ninguna de ellas es buena. Rising DSO es una bandera roja, ya que podría significar cualquiera o todos estos:
- Los clientes no pueden instalar el producto / servicio y no quieren pagar hasta que esté funcionando
- La empresa está desorganizada y no es buena para cobrar (probablemente también esté desorganizada de otras maneras)
- La compañía está extendiendo términos de crédito más generosos para ganar acuerdos
- Los clientes de la empresa no pueden pagar.
- La compañía es “relleno de canales”: revendedores de gran capacidad para comprar productos que no necesitan a fin de obtener la cifra de ventas para el trimestre
Mi ejemplo favorito de DSO que le dice todo lo que necesita saber sobre una empresa supuestamente rentable de rápido crecimiento es Lucent Technologies. A fines de la década de 1990, era la acción más ampliamente mantenida en Estados Unidos y generaba un gran crecimiento de ventas cada trimestre y una gran rentabilidad, ya que se benefició del auge de la desregulación de las puntocom y las telecomunicaciones. Una Carly Fiorina dirigió sus ventas de proveedor de servicios (telco).
El balance general se veía genial porque las cuentas por cobrar se clasifican como un activo según las normas contables GAAP. Sí, el dinero que aún no tiene es supuestamente un activo . Recuerde, el efectivo es un hecho. Lucent estaba emitiendo deuda en nombre del crecimiento. Su sentido de spidey de inversionista debería estar hormigueando ante esa aparente contradicción, pero DSO fue la bandera roja gigante que ondeaba con fuerza en los fuertes vientos de alabanza para la compañía.
Para aquellos que se molestaron en calcular el DSO (a juzgar por las consecuencias después de la caída de las acciones, esto no fue mucha gente), la cifra absoluta de DSO fue alta y aumentó cada trimestre. El último 10T antes de que el stock se cayera, DSO fue más de 300 días. Lucent no había logrado recaudar dinero para las ventas que había hecho hace un año. Hubo una breve nota al pie de página en el 10Q en un tamaño de letra pequeño que decía que Lucent ahora estaba factorizando cuentas por cobrar, es decir, vendiéndolas por centavos por dólar a las agencias de cobro.
Aquí hay una versión muy resumida de lo que estaba sucediendo en Lucent [1]:
- Sus “clientes” eran en gran medida nuevos proveedores de servicios de inicio (empresas de telecomunicaciones) que carecían de la capacidad de pagar por el costoso equipo Lucent
- Lucent estaba otorgando préstamos del 100% a estas empresas para que pudieran reservar ventas de equipos (en su mayoría conmutadores telefónicos 5ESS)
- Los préstamos estaban en manos de entidades fuera de balance, por lo que los inversores no podían ver la imagen completa
- Fue relleno de canales por una suma de $ 679 millones en el año fiscal 2000
Eventualmente, el castillo de naipes se derrumbó (Carly Fiorina saltó de antemano astutamente) y la carga de la deuda aplastante ayudó a convertir a Lucent en uno de los jugadores más débiles de la industria, que pronto será comprado por Alcatel de Francia. Las cosas estaban tan mal que tuvieron que vender el campo de golf privado de 36 hoyos para ejecutivos [2] y los jets corporativos.
Eficiencia de ventas
Es más fácil aumentar las ventas arrojando a las personas al problema: obviamente, más representantes de ventas pueden generar más ventas. Pero las compañías verdaderamente grandes encuentran formas de aumentar las cuotas para los equipos de ventas haciéndolos más productivos. Esta es también una señal de que el ajuste del mercado de productos está mejorando y que el sentimiento del cliente es positivo, y también puede ser una señal de que la cartera de productos es buena (más productos para vender que los clientes desean vender).
Las empresas que están creciendo rápidamente a menudo no pasan tiempo mirando la eficiencia, y el crecimiento oculta los problemas que están almacenando para el momento inevitable cuando el crecimiento se desacelera. Es difícil ser la persona que dice “Podemos hacerlo mejor” cuando todos se dan palmadas en la espalda por otro gran trimestre donde sopló el pronóstico. Y nunca digas “Tal vez el pronóstico era demasiado bajo” en el piso de ventas 🙂
A menudo necesita métricas internas para ver esto claramente, pero una métrica externa es simplemente reservas divididas por costos de ventas y marketing. Nuevamente, el valor absoluto y la tendencia importan. Existe un límite superior para la eficiencia de las ventas, pero muchas empresas nunca lo abordan, incluso si lo miden en primer lugar.
Echemos un vistazo al 10Q de febrero de 2017 de Cisco Systems [3]: $ 11,580 millones de ventas dividido por $ 2,222 en ventas y marketing produce una proporción de 5.2. Compare eso con VMware’s Feb 2017 10-K (resultados de todo el año 2016) [4]: $ 7,093 millones de ventas dividido por $ 2,357 en ventas y marketing arroja una proporción de 3.0. Ahora, estas compañías están en diferentes negocios, con Cisco en hardware y VMware en software, pero venden al mismo cliente: organizaciones de TI. Cisco obtiene un 73% más por cada dólar de ventas y marketing gastado vendiendo a la misma audiencia.
Eficiencia de I + D
Muchas empresas se jactan de qué porcentaje de los ingresos reinvierten en I + D. ¿Pero qué obtienen por ello? Es un poco como alardear de cuánto invirtió en el mercado de valores frente al seguimiento de los rendimientos.
Divida las reservas por gastos de I + D para medir la eficiencia del equipo del producto. Puede ser útil comparar grupos de empresas pares, y debe comprender las estrategias de empresas específicas cuando ve un valor atípico. Por ejemplo, Microsoft en este momento está invirtiendo una gran cantidad de I + D en Azure y no verá el rendimiento de eso por algún tiempo. Pero con el tiempo puede tener una idea de dónde está la compañía e incluso con los aspectos que cambian el tiempo, encontrará que algunas compañías son mejores para gastar dólares en ingeniería que otras.
Notas al pie
[1] http://www.theairnet.org/files/r…
[2] Luchando por el secreto / firma de $ 40 millones de Lucent mantuvo el campo de golf de lujo fuera de los libros
[3] https: //d18rn0p25nwr6d.cloudfron…
[4] https: //d18rn0p25nwr6d.cloudfron…