Depende de cuánta verdad pueda manejar usted, el banco, los inversores, los contribuyentes, etc. Si desea obtener ingresos brutos y netos impresionantes, ignore muchos costos muy reales, transfiriéndolos al Balance General o incluso a “entidades de propósito especial” externas como Enron master u otras divisiones o adquisiciones de empresas. Es un juego más peligroso, “ganancias administradas” de lo que solía ser para compañías auditadas y que cotizan en bolsa. Jugando con tasas de depreciación, donde usted pone y estima las obligaciones fiscales de los muchos tipos que su compañía realmente paga, ya sea que tenga fondos de amortización para reemplazos predecibles de equipos, vehículos, TI e instalaciones o simplemente pretenda que nadie vio ese costo hasta que se había hecho, distribuir los costos fijos de funciones y divisiones bastante no relacionadas a las rentables o viceversa, etc.
Si desea información precisa, ir más allá de las convenciones contables estándar para identificar los costos muy reales que ignoran o miden es útil al menos para la planificación interna y la asignación de recursos. “Relevancia perdida”, “El objetivo”, “Lean Thinking” y los títulos relacionados son guías particularmente buenas, mientras que otros factores como el cumplimiento de pedidos de los clientes (organizar sus costos de esa manera) pueden ser el 60% de sus costos operativos reales y la rotación de empleados puede ser 12 % de sus costos operativos (estudio de Ernst & Young). Reducir lo que usted pone en costos fijos y “administración general y ventas” y vincular todo lo más cerca posible a lo que realmente incurre en esos costos variables por producto, servicio o idealmente por cliente. extremadamente útil. Los clientes varían mucho en cuanto a la rentabilidad según sus comportamientos de compra individuales (empresas, gobiernos y organizaciones, así como consumidores individuales) con aproximadamente la mitad de los clientes no son rentables para servir en absoluto o al menos como lo están haciendo ahora y la mayoría de las ganancias provienen de 8–20% del total de clientes, por lo que se aborda que no es raro duplicar las ganancias en un año. Lo he hecho con muchas empresas, si involucra a sus vendedores en este análisis, es mucho más fácil y rápido que tratar de hacerlo a partir de datos contables históricos que capturan el bosque e ignoran los árboles.
Los beneficios netos y brutos estándar son uno de los promediados para las métricas de falta de sentido que tanto aprecian las personas que en realidad no son responsables de la rentabilidad de una empresa. Lo que importa es cómo lo calcula, cómo compiten sus competidores con los suyos (lo que le dice mucho sobre sus precios, sus ofertas, sus prioridades de reinversión, el atractivo para los adquirentes, la probabilidad de fracaso o retirada de un mercado, etc.) y cómo los inversores en su industria espera que las empresas se desempeñen desde su propia ingenuidad.
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