Hay fundamentos en cada campo de la actividad y el conocimiento humanos que duran mucho, algunos (casi) nunca cambian, como las leyes naturales de la física. En economía, los conceptos de oferta y demanda de Adam Smith, por ejemplo, siguen siendo relevantes durante siglos, a pesar de algunas preguntas válidas sobre la eficiencia de los mercados. En la estrategia corporativa, particularmente en la diferenciación competitiva, incluso el trabajo de Michael Porter que precedió al libro en cuestión, sigue siendo relevante hasta el día de hoy.
‘Relevante’ no significa fundido en concreto o fanáticamente practicado sin revisión (incluso la Biblia ha visto sus interpretaciones y traducciones mejoradas). De hecho, muchos vieron el libro de Treacy y Wiersema como evolución de la teoría de Michael Porter. En mi humilde opinión, su principal contribución fue traer la dimensión del Cliente a la imagen: la “estrategia de segmentación” de Porter antes estaba orientada al mercado y lejos de su concepto de intimidad. (La diferencia entre la segmentación del mercado y del cliente debería ser una pregunta de Quora separada y posiblemente un libro completo). Otra contribución menos fundamental, pero útil, fue su traducción de “estrategias” de alto nivel (y algo abstractas) en disciplinas prácticas comunicadas en forma menos académica y más accesible.
La relevancia del libro es, paradójicamente, ayudada por la evolución de las ideas que contiene:
- ¿Cuáles son las 5 preguntas principales que deben hacer sus clientes al validar su producto SaaS que aún no se ha lanzado?
- ¿Cómo sobrevivió el negocio de Edison al cambio hacia la corriente alterna dado que su negocio estaba totalmente comprometido con la corriente continua?
- ¿Por qué Google compró Like.com?
- ¿Por qué es necesaria la planificación estratégica en la educación superior?
- ¿Qué te hace diferente de tus competidores?
- A finales de los años 90, mientras la mayoría de los gurús respaldaban el libro, algunos observadores de estudios de casos prácticos notaron una diferencia clave entre las 3 direcciones posibles: tenían una sostenibilidad diferente a lo largo del tiempo. La excelencia operativa, por ejemplo, tarda de 2 a 5 años en alcanzarse, y esa es la duración de la ventaja competitiva. Como muchas empresas apuntan a lograr tal excelencia y logran reducir su base de costos, la competencia de precios (el manifiesto de esta excelencia) llega a un punto muerto. Al tener costos bajos similares, las empresas solo pueden continuar bajando los precios tácticamente (con pérdidas) pero no de manera sostenible. (Solo mire el espacio abarrotado de aerolíneas de bajo costo / ‘presupuesto’ y las guerras de precios entre ellas) …
- La excelencia del producto resultó tener una ‘vida útil’ competitiva aún más corta. La tecnología avanza tan rápido (y permite ciclos rápidos de diseño y producción incluso en productos no técnicos como alimentos y modas), que un producto líder es derrotado por un rival en menos de un año. En algunos casos (dispositivos tecnológicos, software, telecomunicaciones) cuando algo es reconocido como “el más nuevo y mejor”, está desactualizado y alguien ha lanzado un producto aún mejor. La ventaja dura meses, incluso semanas. Permanecer en la carrera consume grandes recursos y conlleva el riesgo perpetuo de perder el liderazgo.
Otra característica desagradable de los productos es que se pueden copiar, legalmente o de otro modo … (a diferencia de los clientes: ¡no se pueden copiar!)
- La dimensión Cliente (disciplina de ‘intimidad del cliente’ en el libro) se trata de construir relaciones, y las relaciones son de naturaleza a largo plazo. Lo que le da a la disciplina una ventaja competitiva más larga y sostenible. Este solo es un caso de negocios sólido para un enfoque centrado en el cliente y los conceptos del libro se han utilizado ampliamente para apoyar las iniciativas de CRM o CEM.
- En años posteriores, algunos autores y profesionales (no menos importante, el suyo verdaderamente) notaron otra diferencia única entre las 3 disciplinas. Solo uno de ellos (¿adivina cuál?) Si se elige y se sigue, puede generar los otros dos como ‘bono gratis’:)
Las empresas centradas en el cliente diferencian y segmentan a sus clientes. La segmentación de clientes por valor permite un tratamiento diferenciado que maximiza la satisfacción dentro de los recursos limitados, al optimizar la asignación de recursos. La optimización de recursos es el equivalente (casi) de excelencia operativa y da como resultado las mismas reducciones de costos deseadas, orgánica y naturalmente, como resultado de … ¡centrarse en el cliente!
Las mejores compañías también segmentan a los clientes por necesidades , buscando la máxima relevancia de sus ofertas. Debido a que cualquier producto solo (!) Existe para satisfacer las necesidades, la compañía que entiende íntimamente las necesidades está en la mejor posición para encontrar el producto más relevante. El mejor producto no es el más rápido, el más grande, el más morado o el más dulce, sino el que mejor se adapta a las necesidades. ¡El conocimiento de las necesidades íntimas proporciona un liderazgo de producto natural!
El último hallazgo (y la revisión de las ideas del libro) plantea preguntas sobre otra declaración fundamental en el libro: que una empresa puede sobresalir / liderar un mercado solo en una de las 3 dimensiones y, por lo tanto, debe tomar una decisión estratégica crítica. Demasiadas (buenas) empresas luchan porque intentan liderar en las tres disciplinas, lo que requiere capacidades contradictorias y es una pérdida estresante de recursos. Algunos sugirieron adoptar un modelo ‘vector’ por el cual el enfoque competitivo de una empresa es una suma compuesta con ‘proyecciones’ (ponderaciones) de las tres disciplinas. Combinado en ‘medidas desiguales’, una disciplina todavía tiene prioridad estratégica y es el impulso ‘principal’ elegido. Teniendo en cuenta el efecto orgánico de la dimensión del Cliente en los otros dos, hay una razón más para elegir y competir en la “intimidad del cliente” (prefiero el término más centrado en el cliente).
Volviendo a la pregunta: ¿por qué relevante ? El libro trajo al Cliente la imagen (por lo demás bien investigada y establecida) de estrategias competitivas. Siempre habrá clientes, sin ellos no hay negocio. ¿Puede algo ser más relevante?