Aquí hay una historia de liderazgo probado en batalla
Originalmente configurado para asumir el mando del USS Olympia (SSN-717), el Capitán David Marquet estaba encantado de alcanzar el pináculo de su carrera naval. Desafortunadamente para él, un cambio de comando de última hora le hizo asumir el mando del USS Santa Fe (SSN-763).
Santa Fe fue el peor submarino de la flota según todas las métricas de rendimiento. El liderazgo le había fallado a esta máquina de guerra submarina y a los marineros que la poseían.
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Como nuevo oficial al mando, a David se le encomendó la tarea de preparar el USS Santa Fe para un despliegue de seis meses en el extranjero y ¡solo tenía 169 días para preparar el barco y la tripulación! Con constantes inspecciones previas a la implementación, capacitación y mantenimiento, esta fue una tarea increíblemente alta.
Los submarinos de propulsión nuclear son la forma de diplomacia más sigilosa y letal de nuestra nación y se necesita una tripulación muy afilada para ejecutar adecuadamente las tareas de nuestra nación.
Su modelo revolucionario líder-líder tenía la intención de crear líderes en todos los niveles de gestión del submarino, alentando la participación y la propiedad de cada marinero, que faltaba desesperadamente en la tripulación actual.
Aquí he enumerado las tres principales lecciones de liderazgo que aprendí de nuestra entrevista (Episodio 60) y su libro que son críticas para todos los líderes, actuales o aspirantes.
Líder-Líder, no Líder-Seguidor es la forma más poderosa de liderar a los responsables
Las organizaciones se han vuelto más delgadas y han recompensado más pensamiento empresarial (capacitando a las personas para ser más innovadoras) durante décadas. David llama a los líderes a dar un paso más allá del empoderamiento.
Para dar rienda suelta a la creatividad, la innovación y el talento de su equipo, debe ir más allá del empoderamiento y dar el control de la toma de decisiones a su equipo. David llama a esto emancipación.
Explica que no podemos hacer que nuestros equipos sean más talentosos , pero nosotros, como líderes, podemos restringir el talento y las aspiraciones de auto-liderazgo de aquellos a los que lideras eliminando la capacidad de toma de decisiones. Fácil de entender: imagine cómo se siente cuando se le da la autonomía para tomar decisiones, incluso simples.
Ahora imagine si esas decisiones las toma usted alguien de mayor autoridad. Hable acerca de reventar su globo motivacional. David explica que el empoderamiento ya no es necesario cuando tu equipo está emancipado .
El modelo Líder-Líder se basa en líderes de todos los niveles para alinearse con la visión y los objetivos de la organización. Si todos los niveles están alineados con los objetivos de la organización, las personas pueden tomar decisiones bien pensadas que tengan un impacto real.
Para utilizar el modelo Líder-Líder, es fundamental que resista el impulso de tomar el control, lo que permite la participación orgánica de todos los niveles. Una mayor participación permite que todo el equipo brinde aportes reflexivos, lo que conduce a una discusión dinámica.
Si constantemente da órdenes, crea un ambiente pasivo donde los subordinados están libres de liderar en su espacio. Aún más, David desafía a los líderes a hablar en último lugar en reuniones, resúmenes y capacitación.
¡Escucha esta increíble historia aquí solo en LSG!
Actúa tu camino hacia un nuevo pensamiento
El USS Santa Fe luchó con un problema de moral real. No desconocido para muchas organizaciones privadas, había poco orgullo en el trabajo realizado y la retención de la tripulación era sorprendentemente baja.
De hecho, el USS Santa Fe retuvo a oficiales y alistados, por igual, que estaban muy por debajo de los promedios de la flota de la Marina para submarinos. En pocas palabras, la gente no vio un propósito en quedarse con la marina debido a su experiencia a bordo de Santa Fe.
Pequeños cambios hacen una gran diferencia. Para infundir más orgullo en la tripulación, David ordenó a todo el personal dar la bienvenida personalmente a todos los invitados (VIP, inspectores, compañía no naval) al USS Santa Fe como si estuvieran entrando en su casa.
Imagine cómo se siente cuando recibe a alguien en su hogar cuando parece que se hizo un esfuerzo para mantener un espacio hermoso.
Del mismo modo, imagine cómo se siente cuando no espera compañía o su casa está sucia y tiene que “disculparse por el desastre”. David sabía que si la gente saludaba a extraños en su espacio, se sentirían más orgullosos de él.
Además, una cortesía habitual para los marineros es pedir permiso para tomar medidas. Pedir permiso es inherentemente desautorizante.
En cambio, David instruyó a su personal de todos los rangos, oficial y alistado, para cambiar “Solicito permiso para …” por “Tengo la intención de …”. Esta acción forzada deliberada de todo el personal que se centra en lograr la excelencia en lugar de minimizar los errores.
Por último, quería que la acción deliberada se pronunciara en voz alta. Por lo tanto, el vocalizador es responsable de su acción deliberada que puede ser verificada por quienes lo rodean por posibles errores.
Para implementar esto en su vida, tome medidas deliberadas para cultivar una cultura fuerte en la que las personas estén orgullosas de trabajar. Tomar medidas deliberadas significa pedirle a su personal que se una a usted para expresar intenciones con convicción.
Una cultura de confianza y lazos fuertes y orgullosos seguramente se formarán de líder en líder. Dé el primer paso hacia una nueva forma de pensar representando el cambio que desea ver en su equipo.
Elimine pasos y procesos completos que no agregan valor
Cuando piensa en reuniones, resúmenes y capacitación, ¿piensa en lo aburrido y tedioso que suelen ser? David comprendió rápidamente que un modelo líder-líder puede ayudar a eliminar los procedimientos innecesarios que se vuelven ancestrales para una organización.
Impulsar la responsabilidad a los niveles inferiores de la organización no solo alienta a un equipo totalmente comprometido, sino que puede permitir reuniones más cortas y más productivas entre los miembros específicos del equipo.
“Equilibre el coraje para responsabilizar a las personas por sus acciones con mi compasión por sus esfuerzos honestos” – David Marquet
Sea capaz de examinar críticamente sus procesos y procedimientos, especialmente los que hereda cuando ingresa a una organización. Es mucho más fácil establecer un estándar temprano cuando sus ojos prestan más atención a su entorno. Es mucho más difícil en meses o años cuando estás acostumbrado a cómo se hacen los negocios.
Motive a su equipo para que se sienta cómodo interrumpiendo el status quo si siente que los procesos están desactualizados, no tienen sentido o son contraproducentes. El tiempo es nuestro activo más valioso: asegúrese de que su equipo sepa que le importa su tiempo por encima de todo.
Si constantemente necesita control, es hora de reexaminar su proceso. Ya sea para impulsar un negocio como emprendedor, como líder de un pequeño equipo en el mundo corporativo o como líder, puede actuar de manera innovadora.
Identificar oportunidades para construir líderes en todos los niveles. Dé la bienvenida a las personas a su espacio de trabajo con orgullo. Y tome medidas deliberadas para escuchar activamente a los miembros del equipo y comunicarse directamente con los puestos de autoridad.
Escuche la entrevista completa en profundidad de 38 minutos aquí.
