General Electric, con sus $ 493 mil millones en activos y 200,000 empleados en todo el mundo, está haciendo exactamente eso. Y es exactamente este tipo de pensamiento progresivo, arraigado en el ADN de GE, lo que hace que la compañía ingrese a su 125 ° año en una posición dominante, ocupando el octavo lugar en la lista Fortune 500 de 2015.
Dado que un tercio de las compañías que cotizan en bolsa se enfrentarán a la baja en los próximos cinco años, no es de extrañar que GE esté buscando cambiar la forma en que piensa, toma decisiones y ofrece resultados, para mantenerse al día con el rápido ritmo de cambio que afecta a cada industria .
GE se está convirtiendo rápidamente en un modelo de cómo implementar lean startup en una gran organización.
- Pregunta que contiene suposiciones: ¿Por qué Japón es mucho más innovador que otras naciones, como China, Corea, India?
- ¿Qué es lo más innovador que has hecho con tu teléfono móvil?
- En el sistema político, ¿cuál es la innovación más significativa que la mayoría de nosotros no conocemos?
- ¿Cuál es la mayor innovación en la industria de los videojuegos en los últimos diez años?
- ¿Funcionan estos inventos? Si no, ¿puedes explicar la razón?
Eric Ries, autor de Lean Startup, una nueva metodología de desarrollo de soluciones que ha transformado radicalmente la forma en que las nuevas empresas llevan productos al mercado, se dirigió a GE con una pregunta simple, después de presentar a un grupo de partes interesadas la filosofía que se basaba en el desarrollo de software.
“¿Es esto algo que puedes usar para hacer cosas como turbinas y motores a reacción, también?”
En lugar de simplemente derribar la pregunta de Eric, GE se puso a prueba. Reunieron varios equipos de introducción de nuevos productos (NPI) en Crotonville, el instituto de liderazgo de la compañía. Eric fue traído y enseñó a los equipos cómo aplicar la metodología.
Cuando se le preguntó si esto era algo aplicable a sus respectivos negocios, la respuesta rotunda fue “sí”.
Pero como ?
Tan pronto como los miembros del equipo regresaron a sus respectivas unidades de negocios, sus ideas y nuevas formas de trabajo fueron rápidamente aplastadas. Se dieron cuenta de que aplicar Lean Start no solo requeriría capacitación, sino también un cambio cultural en la organización.
GE creó rápidamente su programa Fastworks, orientado a la adopción y el uso exitosos de la filosofía de arranque lean en todo GE.
¿Paso uno? Obtenga líderes de alto nivel, “los mejores 5,000”, capacitados y educados en lean startup. Esto formó parte de una gira que emprendieron los cofundadores y socios de Fastworks, Viv Goldstein (Innovación empresarial) y Janice Semper (Recursos humanos), junto con Eric Ries y David Kidder (autor de The Startup Playbook). Notarás que los socios juntos representan la metodología y la cultura, no solo uno u otro.
El equipo de Fastworks pasó 2 días con líderes de alto nivel que les enseñaron todo sobre el inicio Lean y esto no estuvo exento de desafíos. Muchos líderes de alto rango han pasado años en GE y la mayoría creció con Six Sigma y, como tal, fueron impulsados por el proceso, perfeccionistas y anti-variación. Las sesiones de inicio lean tenían que ver tanto con desafiarlos a pensar de una manera diferente como con la metodología de inicio lean.
Obtención de aceptación de la alta gerencia
Debido a la jerarquía estructural de GE, lograr la aceptación de los interesados fue fundamental para el éxito del programa. Obtener apoyo a un nivel de base no sería suficiente para obtener tracción.
Sin embargo, reconociendo los beneficios que los empleados de base podrían aportar mediante la prueba de proyectos y la recopilación de puntos de prueba, podrían tomar estos aprendizajes validados como “dinero en el banco”, por así decirlo, y decir “aquí está el impacto, aquí está la evidencia “Para obtener apoyo real y continuo de los principales interesados.
Rápidamente se dieron cuenta de que Eric Ries es solo una persona y que necesitaban aportar la experiencia interna. Como tal, GE creó una comunidad de entrenadores y los capacitó para desarrollar la experiencia internamente.
¿Hubo un plan específico para entrenar la cantidad ‘X’ de equipos y entrenadores? No, GE esencialmente aplicó los principios de inicio lean para la implementación de este programa.
“Comencemos en pequeño, aprendamos y construyamos a partir de ahí”, dice Semper.
Las diferentes empresas de GE poseen Fastworks, en lugar de ser una iniciativa corporativa de arriba hacia abajo, que respalda la aceptación. Se les da un marco, pero se les permite determinar cuántos entrenadores, quién se convierte en entrenador, ya sea a tiempo parcial o completo. papel y así sucesivamente.
“Aquí está el marco: depende de usted cómo quiere ser el propietario”.
Si bien esto fue inicialmente incómodo para muchas personas porque requiere juicio, también les da la propiedad, fundamental para la aceptación.
Han descubierto que tanto los entrenadores a tiempo parcial como a tiempo completo pueden trabajar en diversos grados.
¿Qué pasa con las empresas no tecnológicas?
“Esto funciona absolutamente fuera de la tecnología y el software y GE es un gran punto de prueba para eso”, después de haber aplicado la filosofía en áreas como el transporte, la energía y las finanzas.
No se trata solo de capacitar a las personas “Lo que aprendimos en Crotonville desde el principio es que tan pronto como las personas volvieron a sus negocios, lucharon por usar la metodología”, dice Semper. “Debe pensar de manera más amplia acerca de su organización y la capacidad de asegurarse de que los comportamientos y la cultura puedan respaldar la aplicación de un enfoque de arranque lean”.
Preguntas que hacer:
- ¿serán permisibles y recompensados los comportamientos de arranque lean?
- ¿La gestión del rendimiento admite el inicio lean?
- ¿Cuáles son sus expectativas de sus líderes para apoyar el inicio Lean?
- ¿Qué competencias necesitas desarrollar ?
- Al igual que la salud y el estado físico, se requiere un enfoque holístico para implementar con éxito el inicio Lean: un entrenador personal no tiene sentido si su casa está llena de tentaciones azucaradas y altas en carbohidratos
Todo debe estar alineado con esta forma de trabajar.
En GE, las características limitantes que encarnan los valores de su gente son el fracaso que no es una opción, una adicción a la razón y la falta de atención al cliente y empatía al desarrollar nuevos productos. ¿Por qué involucrar a los clientes cuando tiene todas las respuestas correctas?
Semper se concentró en estos desafíos culturales y comenzó a atacarlos creando un nuevo sistema de creencias que se alineó con los principios de Fastworks y Lean Startup.
Este sistema de creencias se resume en lo siguiente:
- empoderarse e inspirarse mutuamente
- los clientes determinan nuestro éxito
- mantente delgado para ir rápido
- aprender y adaptarse para ganar
- entregar resultados en un mundo incierto
Esto fue respaldado por la alta gerencia que proyectó a su gente que “esto es lo que creemos”.
Las nuevas creencias apuntalan nuevos comportamientos y estos nuevos comportamientos son críticos para el éxito de la puesta en marcha esbelta en una gran organización.
El sistema de gestión del rendimiento no estaba sincronizado
El sistema de gestión del rendimiento de GE era representativo de su funcionamiento estándar del sistema lineal del molino. El tipo donde los objetivos se establecen y revisan una vez al año. Con el fin de respaldar la experimentación y la adaptabilidad que propugnan los emprendedores lean, el sistema de rendimiento también tenía que incorporar estos valores. Actualmente, GE se está moviendo hacia un sistema más adaptable donde la gestión continua se enfatiza durante los controles una vez al año.
Aún así, existen desafíos como uno esperaría de una compañía del tamaño y escala de GE: 200,000 empleados diversos en 175 países.
Pero los resultados hablan por sí mismos …
Resultados
Transporte: mediante el uso de Lean Start, GE desarrolló y comercializó un nuevo motor basado en los cambios regulatorios provocados por la EPA. Llegó al mercado 2 años antes de su competencia, lo que no solo resultó en importantes ahorros de costos, sino que mejoró los requisitos de la EPA. Esto los posicionó extremadamente bien con los clientes, les dio la ventaja de ser el primero en moverse.
Energía: GE desarrolló una turbina de gas que le permitió ofrecer a los clientes la solución de energía más eficiente y de bajo costo, ¡y así redujo los costos de desarrollo en un 60%!
En su negocio industrial GE:
- tiempo reducido de NPI en dos tercios
- tiempo reducido para la validación del cliente en un 80%
Este último no solo representa un importante ahorro de costos, sino que también libera fondos de NPI para reinvertir en nuevas empresas, en lugar de sobreinvertir construyendo lo incorrecto y luchando por encontrar el presupuesto para nuevos proyectos. Este efecto de bola de nieve permite a GE explorar un número mucho mayor de nuevas innovaciones y productos en un marco de tiempo mucho más corto con un gasto mucho menor.
Impacto positivo en la moral de los empleados
En un momento en que la pérdida de clientes puede costar a las organizaciones más de $ 50,000 por persona , mejorar la participación de los empleados y, por lo tanto, la retención también es una de las prioridades de la agenda de la mayoría de los gerentes de recursos humanos. La implementación de Lean Start significa que los empleados participan en proyectos que se entregan más rápido y realmente obtienen beneficios. Esto está a años luz de los proyectos tradicionales ‘transformacionales’ basados en cascadas.
Proceso de financiación
El proceso Fastworks se ha integrado en las operaciones.
Si un empleado tiene una idea, la agrega a una tabla de crecimiento y busca financiación inicial para validar su idea. Si se valida, entonces el empleado califica para fondos adicionales. Si se invalida, entonces las cosas simplemente se detienen (detener cualquier cosa en GE también es algo que era contracultural antes de que Lean startup se pusiera de cabeza). Ahora, si un cliente dice que un nuevo producto o característica no crearía valor para ellos, el proyecto no se lleva a cabo. Tiene sentido, en retrospectiva.
En la regulación
A menudo escucho a líderes de organizaciones reguladas decir que “es imposible para nosotros implementar una puesta en marcha esbelta; es demasiado arriesgado, estamos tan regulados”.
El hecho es que el inicio lean es un eliminador de riesgos.
El costo de salir al mercado con un producto regulado es más alto de lo normal, dados los requisitos de cumplimiento y las verificaciones que deben llevarse a cabo.
“El uso de Lean Startup nos permite mitigar el riesgo antes de poner las cosas en el mercado: es un mitigante del riesgo que se aplica en nuestros negocios de salud, transporte, finanzas (y así sucesivamente)”.
Al realizar pruebas rápidamente, estamos haciendo muchas apuestas pequeñas en lugar de pocas grandes y solo vamos al regulador con productos que sabemos que nuestros clientes tienen apetito.
La aseguradora de salud australiana Medibank probó el apetito por su producto Gym Better enviando a los empleados a una concurrida franja de compras con ropas simples con iPads tratando de vender un producto ficticio bajo la apariencia de una compañía ficticia a los transeúntes y aficionados al gimnasio, solo para medir el interés del cliente. Si alguien quería comprar en el lugar, simplemente se les recordó que “lo siento, esto en realidad no existe, pero gracias por su cooperación, ¡aquí hay dos entradas para el cine!”
Este enfoque cuesta mucho menos que saltar a través de lazos regulatorios y lanzar un producto al mercado que no tiene suficiente apetito.
Sobre por qué
“Mire el nivel de interrupción que está ocurriendo en nuestra industria. No tiene precedentes y está sucediendo hoy. Si no cambiamos, corremos el riesgo de quedarnos obsoletos en menos de una década ”. Esta es la realidad que se comunica a los influyentes de GE para inspirar su salto a bordo de la buena puesta en marcha.
Dejamos en claro que “esta no es una iniciativa, esta es una forma fundamental en la que estamos cambiando la forma en que tomamos decisiones, cómo trabajamos juntos, cómo nos alineamos con los clientes, cómo nos hacemos responsables”, dice Semper.
En colaboración
Los equipos remotos son una naturaleza de la bestia que es GE.
La compañía creó un sitio Fastworks dentro de GE donde la metodología, los puntos de prueba, las historias, las herramientas y los recursos de entrenamiento están disponibles. La capacitación digital también se está implementando para mover esta forma de pensar más allá del equipo del proyecto.
En Startups
Sobre la cultura de inicio, Semper dice que GE ha aprendido dos cosas fundamentales:
- Las startups tienen un propósito extremo y tienen una fuerte conexión con la empresa.
- Los equipos dedicados de ubicación conjunta logran cosas increíbles
Ella ha estado explorando formas de replicar estos rasgos de inicio dentro de GE.
El mensaje subyacente es claro: si una organización del tamaño de GE puede implementar Lean Start, entonces es probable que su organización también pueda .