¿Cuánto suele compartir un CEO de una pequeña startup con respecto a los planes futuros de la empresa (es decir, recaudación de fondos / producto / estrategia) con los empleados?

Una de las cosas más inteligentes que hice como CEO fue ser lo más transparente posible humanamente con el equipo.

Sí, existe el riesgo real de que la información vaya a los lugares que desea, pero qué. Las recompensas superan con creces los riesgos.

• La transparencia genera lealtad
• La transparencia facilita la compra de su equipo
• La transparencia permite que su equipo se recupere cuando hay problemas

Sí, te desanimarás cuando un miembro del equipo traicione tu confianza y revele algo que no debería revelar. Ese es el precio que pagas.

Sin embargo, ganas mucho siendo transparente, especialmente durante los tiempos difíciles. Y habrá tiempos difíciles.

Es difícil responder esta pregunta para el inicio típico porque (a) no hay datos reales sobre esto y (b) la respuesta varía enormemente incluso en el contexto de un inicio único .

Sin embargo … los CEO deben compartir tanto como sea razonable sobre todas las áreas que mencionó, por las siguientes razones:

• Mantiene a todos alineados en el plan, lo que reduce la fricción operativa y aumenta la productividad.
• Crea un conocimiento común sobre las prioridades, el objetivo y el estado actual de la empresa.
• Crea una base para la conversación bilateral , informando a la gerencia sobre las preocupaciones de los empleados y el pulso general de la compañía.
• Reduce la incertidumbre y la ansiedad de los empleados en un entorno que generalmente es una montaña rusa emocional.
• Crea y mantiene un sentido de propiedad para los empleados, lo cual es bueno para la retención de empleados a largo plazo y el desarrollo de la gestión futura.

Gracias por a2a. Interesante pregunta. Mi experiencia personal con esto fue que no compartir todo se convirtió en una función de crecimiento.

Al principio, cuando teníamos cinco o 10 empleados más o menos, estábamos en un espacio pequeño, escuchamos las llamadas telefónicas del otro, éramos un equipo que se unía como los ratones se unen cuando rodean un bloque de queso. Fui fundador y propietario, pero todos trabajamos hombro a hombro, abordamos problemas, encontramos soluciones y compartimos los valores sobre los que se había construido el negocio.

Fue a medida que pasamos los 20 o 30 años que tuvimos que cambiar la cultura para honrar la experiencia funcional. Eso fue difícil. Teníamos una cultura de apertura sobre todo y era difícil comunicarle al equipo que no queríamos que la gente de finanzas votara por el color del empaque, o que el equipo de desarrollo de productos cuestionara nuestra elección de banco. La estructura se hizo necesaria para que la gente de marketing realizara el marketing, el equipo de desarrollo hiciera el código y no difuminara las líneas con una segunda conjetura interfuncional.

Por supuesto, incluso entonces, y aún hoy, todos los que trabajan para el negocio necesitan conocer sus valores, sus productos, su estrategia de marketing y sus planes de crecimiento a largo plazo. Los contornos principales son importantes y se comparten para siempre; pero algunos de los detalles funcionales específicos son administrados por las personas a cargo de esas funciones.

No tomé naturalmente la estructura y las líneas funcionales, pero se hicieron necesarias para gestionar el crecimiento. Y eso significa no compartir todo con todos.

No puedo hablar con “típicamente”, pero le aseguro que, como mínimo, a todos los empleados se les debe permitir saber lo que le diría a un tipo de un fondo de capital riesgo que nunca escuchó de quién conoció en una conferencia tecnológica.

En una pequeña empresa, esto generalmente se comunica durante reuniones de todo el personal o de todas las manos, que deberían tener una cadencia regular (con suerte, no menos de una vez al mes).