¿Cuáles son algunas de las cosas que los VC escuchan cuando escuchan lanzamientos que les infunden confianza sobre el lanzamiento de los fundadores de startups?

Hay muchas respuestas valiosas en este hilo acerca de lo que buscan los capitalistas de riesgo en la entrega del terreno de juego. Sin embargo, aquí hay 6 cosas poderosas adicionales que puede incorporar en la plataforma de lanzamiento para construir la confianza de los inversores:

1. Diapositiva de Preguntar inversión: no agregue simplemente el número en sí. Incluya el uso de los ingresos y su plan para los próximos 18-24 meses. Luego, intensifíquelo agregando objetivos que le gustaría alcanzar para cada uso.
2. Diapositiva del modelo comercial o de ingresos: para indicar que no solo está haciendo promesas vacías, puede incluir no solo los planes actuales del modelo de ingresos, sino también los futuros. También puede incluir fechas específicas para demostrar decisión. Recuerde que ser decisivo no significa necesariamente que no haya flexibilidad en el camino para iterar.
3. Diapositiva total del mercado direccionable: los empresarios a menudo incluyen las estadísticas más grandes e impresionantes que pueden encontrar en varios informes de investigación. Sin embargo, según Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, el problema con la mayoría de las diapositivas de TAM es que a menudo citan grandes cantidades de compañías de investigación o informes que están incentivados para inflar esos números. Por lo tanto, Hoffman recomienda que el cálculo de TAM utilice un enfoque “de abajo hacia arriba”, un enfoque centrado en los ingresos y la tracción. Si no utiliza sus propios cálculos, asegúrese de citar fuentes que sean objetivas e independientes.
4. La diapositiva del equipo: Stoke the FOMO (miedo a perderse). El inversor legendario Mark Cuban dice lo mismo: “Silicon Valley tiene un enfoque FOMO para invertir. Todos arrojan dinero a todo porque quieren encontrar a su unicornio ”. Asegúrese de incluir los nombres de todos sus inversionistas de alto perfil, asesores y miembros de la junta, así como las empresas prominentes donde usted y su equipo han trabajado o asistido a la escuela dentro de su bios
5. Diapositiva financiera: puede utilizar los escenarios financieros de “mejor”, “base” y “peor” caso. Este enfoque garantiza a los inversores que ha considerado múltiples escenarios. También puede ayudar a los inversores a comprender el alcance general de las proyecciones, y puede atraer a inversores conservadores y optimistas por igual.
6. Anticípese a las preguntas de los inversores y entreteja las respuestas en el mazo: Un paso a menudo pasado por alto en la creación del mazo de presentación es la anticipación de las preguntas de los inversores. Debe examinar críticamente su empresa y su presentación para identificar las posibles lagunas. En lugar de ser tomado por sorpresa por el inversor, piense en lo que los inversores podrían preguntar y cree diapositivas complementarias para proporcionar soporte visual para sus respuestas. Si está entregando un discurso en persona, incluso podría ser útil incluir estas diapositivas suplementarias en la sección del apéndice de la plataforma del inversor.

Si está interesado en obtener más información sobre lo que debería estar en una plataforma de lanzamiento y lo que los inversores están buscando cuando entrega la presentación, consulte el Rincón de los expertos: Consejos de presentación de fondos para el éxito de la recaudación de fondos de Toptal . El artículo incluye sugerencias para cada tema de diapositiva y ejemplos de mazos de lanzamiento famosos.

Pienso mucho en este tema porque evaluar a los equipos es fundamental para invertir con éxito, especialmente en la etapa inicial, pero también es un desafío hacerlo bien. Cuando una startup es joven, a menudo hay muy poca tracción, y puede que ni siquiera haya un prototipo de producto para mirar. Como resultado, es muy importante comprender al equipo fundador y sus fortalezas y debilidades.

La siguiente es una lista de cualidades que busco en equipos fundadores fuertes. La presencia de cada una de estas cualidades es un gran “aprobado”, mientras que la ausencia de cualquier cualidad suele ser una bandera amarilla o roja.

Ajuste del mercado fundador: ¿ es este el equipo adecuado para construir esta empresa?

Las startups a menudo se dirigen a industrias oscuras (por ejemplo, mantenimiento de plataformas petroleras) o requieren un conocimiento profundo de dominios como el diseño UX o el aprendizaje automático. Los grandes equipos tienen habilidades, experiencia y redes que les dan una gran ventaja; Parece que los equipos más débiles tropezaron con una idea para la que no están bien preparados.

Un buen discurso explicará por qué la compañía requiere una combinación rara de habilidades y conocimiento interno, y luego demostrará que el equipo fundador tiene esa combinación rara.

Por otro lado, si los fundadores están construyendo un producto cuyo punto de venta son las recomendaciones generadas por máquina increíblemente buenas, y ninguno de los fundadores sabe mucho sobre el aprendizaje automático o los sistemas de recomendación, entonces esa es una gran señal de advertencia.

Receptividad : ¿el equipo toma bien los comentarios o son demasiado testarudos o demasiado defensivos?

Crear una startup requiere grandes habilidades para escuchar. Debe escuchar a sus clientes para comprender lo que quieren. Debe escuchar a los inversores y asesores que han tenido éxitos y fracasos de los que puede aprender. Debe escuchar a los empleados cuando le digan si su cultura y sus procesos internos están funcionando o no. No siempre necesita estar de acuerdo con lo que escucha, pero debe tener la mente abierta para escuchar y evaluar los consejos y comentarios.

Cuando hablo con los fundadores durante una presentación, escucho atentamente las señales de que son despectivas o de que no escucharán los comentarios. Si veo esos signos, generalmente paso.

Ingenio y ética de trabajo : ¿parece que este equipo tendrá éxito independientemente de en qué decidan trabajar?

Es genial escuchar historias sobre ajetreo, o lecciones aprendidas, o suposiciones validadas con un presupuesto muy reducido. Por otro lado, es frustrante y desalentador cuando el enfoque de los fundadores es “realmente no podemos hacer nada hasta que recaudemos mucho dinero”. Eso prácticamente nunca es cierto.

A veces hago preguntas que requieren un poco de investigación. Las buenas respuestas muestran que la persona pasó tiempo investigando. Las respuestas erróneas son flojas (por ejemplo, “No sé” o “Estoy seguro de que la compañía descubrirá cómo monetizar una vez que tengamos una base de usuarios más grande”).

Consideración demostrada y profundidad de conocimiento : ¿siente el equipo que ha considerado un problema y sus posibles soluciones con extrema minuciosidad?

La construcción de un producto implica muchas opciones y compensaciones. ¿Debería apuntar a empresas o pequeñas empresas? ¿Debería comercializar su producto en función del precio o UX o rendimiento u otra cosa? ¿Debería su empresa estar orientada a la ingeniería o al producto? Me encanta cuando está claro que los fundadores han considerado todos los aspectos de su modelo de negocio y pueden explicar por qué su enfoque funcionará, mientras que otros enfoques serán menos efectivos. En contraste, los equipos fundadores más débiles a menudo demuestran ignorancia sobre otros enfoques, o descartan esos enfoques irracionalmente.

Una simple prueba de fuego es proponer una idea razonable y prometedora a los fundadores. Por ejemplo, “Oye, ¿has pensado en hacer un modelo de suscripción en lugar de cobrar por transacción?” Una mala respuesta mostrará falta de pensamiento (“¡Guau, nunca lo consideramos!”) O desdén (“Pensamos en ello, pero creemos que cobrar por las transacciones es mejor”). Una buena respuesta demostrará que los fundadores han pensado en las suscripciones frente a los precios transaccionales, y que tienen una visión matizada y bien pensada de por qué los precios transaccionales son mejores (o al menos por qué debería ser el primer modelo comercial que se pruebe) .

Carisma : ¿podrán estos fundadores atraer e inspirar a empleados, clientes e inversores?

El número de startups que se financian cada año continúa creciendo, pero todas esas startups compiten por conjuntos relativamente fijos de ingenieros de software y dólares de inversión. Hace diez años, simplemente tener fondos era una ventaja competitiva. Hoy, ese ya no es el caso. A medida que crece el número de nuevas empresas, se vuelve cada vez más importante tener un equipo fundador hacia el cual la gente gravita. Es una gran señal positiva cuando me encuentro con alguien e inmediatamente pienso, “wow, me encantaría trabajar con estas personas de cualquier manera posible”.

A diferencia de las otras cualidades mencionadas anteriormente, el carisma es muy bueno pero no es necesario. Por ejemplo, una gran misión de la empresa o una fuerte cultura de la empresa pueden ser sustitutos efectivos. Pero el impacto positivo de los fundadores que son capaces de atraer naturalmente a personas inteligentes a su causa es difícil de exagerar.

A lo largo de los años, he realizado cientos de lanzamientos a VC, y he escuchado un número igual de lanzamientos a VC cuando era un empresario en residencia en un fondo de VC en San Francisco. Esto es lo que aprendí (bueno y malo):

1. Tienes tal vez siete segundos para captar la atención de un VC cuando lanzas. Entonces, ¿qué significa esto? ¡Llegue al punto de mierda rápidamente! (Para más información, lea: Cómo puede hacer una gran primera impresión en menos de siete segundos) Esto lleva a …
2. Sé sucinto. Los períodos de atención son cortos, y muchas personas lo arruinan al no llegar al punto rápidamente. Dime qué estás haciendo y por qué ganarás.
3. Se claro. Haga que sea realmente fácil y obvio para un inversionista comprender la parte de “por qué ganará” de su historia.
4. Ensaye sus biografías. Tal vez tenga una hora, como máximo, para presentar su historia. He visto muchos argumentos (especialmente para toda la asociación) donde los empresarios pasan 20-30 minutos en sus antecedentes. Has perdido tu audiencia antes de comenzar cuando haces esto. El CEO debería tomar la mayor cantidad de tiempo (2 minutos como máximo), y el resto del equipo tal vez 1 minuto como máximo. Esto me lleva a …
5. Solo traiga a los miembros del equipo que van a agregar valor. Etapa inicial, generalmente es el CEO y CTO o VP Engineering. No es necesario tener personas adicionales en la habitación solo porque quieren ir.
6. Conoce tus números por dentro y por fuera. Tal vez esto debería ser el número uno en la lista porque parecerás tonto si no lo haces. Lo básico son los números de ingresos, cuál es su número de ingresos de equilibrio, cuándo va a alcanzar el punto de equilibrio, cuántos empleados. Es una lista larga y tienes que saberlo.
7. Tenga una plataforma de diapositivas de respaldo que tenga todos los datos de respaldo que necesitará. Escuché que muchos VC dicen que no hay nada más impresionante que cuando haces una pregunta que no está incluida en la presentación principal, pero tienes la respuesta en la información de respaldo.
8. Conozca su mercado y su competencia mejor que su audiencia. Esto va de la mano con saber sus números. Debe comprender quiénes son sus clientes y quién es su competencia. Proporciona una gran confianza cuando eres abierto y honesto sobre tus fortalezas y debilidades frente a la competencia. Recuerde, usted tiene el control de la historia, por lo que contarles a los posibles inversores quiénes son sus competidores (tal vez incluso algunos que no saben que existen) les da la confianza de que usted es un tirador directo.
9. Ser uno mismo. A algunos VC les gusta que sus CEO sean extrovertidos clásicos, algunos VC prefieren a los CEO más sensatos y a algunos VC simplemente no les importa. Es impresionante cuando estás seguro de quién y qué eres, y no estás tratando de ser algo que no eres.

Finalmente, solo admite tus defectos porque es probable que los VC los encuentren en la diligencia que hacen. Los VC te harán controles de puerta trasera, por lo que es mucho mejor ser sincero y controlar la historia, y luego esperar a que se enteren inevitablemente.

En otras palabras, dígales lo que van a escuchar antes de que lo escuchen de otra persona. Para obtener más información, lea Lo que necesita saber sobre los controles de referencia.

Esta es una pregunta fabulosa que ya generó algunas respuestas súper interesantes. Aquí está mi 2c (con un mínimo, pero algunos, superposición con respuestas preexistentes):

• Dominio de los principales números. Si no conoce los 3 o 4 números más importantes para su negocio (ingresos, número de empleados, quema de efectivo, efectivo en el banco, etc.), se declara completamente no creíble. Me sorprende que algunos CEOs digan “No estoy seguro, tendré que preguntarle al CFO” cuando pregunte algo tan inocuo como “¿Cuál fue su MRR final el último trimestre?”. Es difícil para mí incluso dar el consejo de que “debes conocer tus números realmente bien” porque cualquier CEO que no lo haga instintivamente no es apto para el trabajo, IMO.
• La capacidad de comunicar los beneficios del producto de una manera extremadamente clara y concisa. Idealmente, cuando se combina de manera elegante con alguna información sobre el mercado que parece evidentemente obvio después de que se le explica (Mark Castleman también tiene algunos puntos interesantes sobre esto en su respuesta). Ambos son muy importantes porque la venta, la recaudación de fondos, el desarrollo comercial, el reclutamiento, etc. dependen de la capacidad de contar historias. Los fundadores que comunican una historia (visión) convincente son realmente geniales para que la gente venga a dar un paseo.
• Impresionante comprensión de la psicología del comprador. Los consumidores de bienes y servicios rara vez los compran por razones completamente racionales … más bien, la gran mayoría de la toma de decisiones humanas es emocional. Si puede transmitir una comprensión profunda de por qué las personas se sienten obligadas a comprar su producto (especialmente cuando están vinculadas a las emociones humanas universales como el miedo, los celos, la codicia o la lujuria), se convertirá en un jefe de ventas y equipo verdaderamente creíble capitán.
• Voz / tono conversacional. Los fundadores con confianza y práctica dan la impresión de que su empresa va a tener éxito con o sin la participación del inversor. Los fundadores forzados y aterrorizados pueden parecer poco preparados y desesperados. Entregue su presentación con el mismo tono tranquilo y despreocupado (pero también sincero) que usaría para conversar con alguien lindo en un bar.
• Falta de actitud defensiva cuando se trata de las debilidades de la compañía. Esto no significa “estar súper abierto al entrenamiento del VC y someterse incondicionalmente a su autoridad”. Simplemente significa que cuando el inversor señala algunos de los aspectos más difíciles o difíciles de su negocio, los reconoce como áreas de preocupación. No luches con cada punto. No hay negocio perfecto. Las empresas que parecen no tener verrugas asustan a los VC porque plantean la pregunta “¿qué me estoy perdiendo aquí?”. Es mejor admitir el problema y los desafíos, o incluso mejor, llevar a los inversores directamente hacia ellos: “Ahora, debido a la naturaleza de nuestro negocio y la forma en que estamos atacando el mercado, somos débiles en las áreas A y B, pero no estamos demasiado preocupados por eso porque la oportunidad de ser excelentes en X e Y es mucho más valiosa, y creemos que tiene mucho más sentido enfatizar nuestras fortalezas que obsesionarse por mitigar todas y cada una de las debilidades “.
• Ingenio demostrado. Leo Polovets cubre esto bien en su respuesta. ¿Logró mucho con una pequeña cantidad de recursos? Decir algo parecido a “Hubiéramos logrado ____ si hubiéramos tenido más dinero” es malo, malo, malo.
• Comprensión adecuada de cómo se ve una relación empresa / inversor saludable. No demasiado deferente, pero tampoco demasiado distante. Transmita que está interesado en una asociación de iguales con habilidades complementarias pero en su mayoría no superpuestas.
• El CEO toma posesión de todos los aspectos del desempeño de la compañía. Nunca digas nada como “Creo que tendremos que ver cómo funciona la ingeniería en su próximo lanzamiento”, o incluso peor “Sally, nuestra vicepresidenta de ventas está a cargo de alcanzar el número, y espero que pueda sacar ¡apagado!”.
• Una habilidad gentil y paciente, pero firme, para enderezar al inversor cuando no entiende algo o hace una sugerencia sin sentido. Paul Cohn, miembro reciente del reciente escritor de Quora, lo cubrió bien en su respuesta. Ben Horowitz también tiene algunas publicaciones interesantes en el blog sobre cómo hace intencionalmente preguntas estúpidas en las reuniones de lanzamiento porque quiere ver cuán agresivamente los fundadores lo aclararán. (Más agresivo es generalmente bueno porque demuestra que has hecho tu tarea en tu negocio, y que estás lo suficientemente concentrado como para descartar los malos consejos de los inversores).

Además, quería agregar tres cosas que no son especialmente importantes (para mí, al menos) en los lanzamientos:

• Tener un conocimiento enciclopédico de cada competidor. Es realmente importante comprender la dinámica de la industria en general, pero realmente no me importa si nunca has oído hablar del enésimo micro competidor en tu espacio, o si conoces hasta el mínimo detalle sobre todas las fortalezas y debilidades de tu competidor de más de 50. La verdadera pregunta es si comprende lo que Microsoft y Google están haciendo.
• Qué tan bien entregas la diapositiva del “equipo”. Sí, obviamente el equipo es importante. Pero es realmente difícil para mí entusiasmarme con las personas que no están allí en la sala (a menos que su vicepresidente de ventas sea Bill Clinton o algo así). Estoy mucho más interesado en cómo me hacen sentir los presentadores que en un montón de puntos sobre dónde fue su vicepresidente de ingeniería a la universidad (aunque los fetichistas de Stanford no estarán de acuerdo conmigo en ese punto …)
• Impresionantes proyecciones de crecimiento a futuro. Cada tabla de crecimiento en cada plataforma de lanzamiento en el mundo es un palo de hockey de arriba a derecha, y cada tabla de crecimiento en cada plataforma de lanzamiento en el mundo es una mentira. Está bien, y debes hacerlo de todos modos, pero “¡vamos a ser un negocio de $ 100 millones para 2019!” No es una declaración impresionante por su soledad.

Tengo aproximadamente 20 lanzamientos por mes. Muchas personas obtienen muchos más lanzamientos, por lo que no es un número terriblemente alto, sin embargo, casi todos los lanzamientos son de empresarios en etapas muy tempranas. Cuanto antes en el juego, más influencia tiene el presentador, en mi humilde opinión. Hay menos datos en los que apoyarse, por lo que la presentación es en gran medida personalidad y visión individual. Durante, siempre trato de evaluar cómo me siento. Notas simples en el camino para que pueda volver a visitar el lado emocional del campo.

¿Qué me hizo interesarme? ¿Qué me hizo estremecer? etc. Siempre hay algo que aprender en cada tono y, a veces, no es el tema sino también la sensación de la narración.

Para mí, un lanzamiento que infunde confianza tiene dos características:

1. Información nueva o novedosa, algo que NUNCA he escuchado antes. Un discurso real que escuché recientemente que se destaca para mí es uno en el que aprendí sobre un enfoque de servicio con el que se habían topado y los detalles a su alrededor eran intrigantes. Fue bastante fascinante. Cada vez que alguien te da nueva información, te eleva. La nueva información, conocimiento o conciencia es simplemente interesante. La audiencia, VC en este caso, ha escuchado muchas, muchas presentaciones. Escuchar algo nuevo es realmente refrescante y memorable. Creo que esto infunde confianza porque siento que el presentador me está trayendo algo de valor de inmediato. Hace que mi cerebro funcione. Podría significar que espero con ansias la próxima conversación y esto es demasiado crítico para subestimarlo. Cualquier VC se preguntará si estaría seguro de ponerlo frente a otras personas o pasar más tiempo con usted. Si no trae información nueva, se aburrirán o molestarán. Recuerde, la mayoría de los VC creen haber escuchado todo antes.

2. Conocimiento del cliente: un conocimiento sólido de “por qué” al cliente le gusta o no le gusta

El conocimiento del cliente es el martillo. Con demasiada frecuencia, los presentadores dicen que “a los clientes les ENCANTARÁ nuestro producto”. Con menos frecuencia dicen, “a los clientes les ENCANTA nuestro producto, y esta es la razón”. La excusa es que no sabrán la pregunta del “por qué” hasta que comercialicen, promocionen o vendan. Cuando se trata de crear un producto que los clientes adoren, encontrarán su producto y se lo dirán. Puedo ver esto de inmediato en una presentación. Un presentador que conoce a su cliente suele tener muy claro cuál es su posición en la mente del cliente. El comportamiento más molesto que encuentro es cuando el presentador supone que sabe por qué o adivina. Necesita saber, y debe ser sólido sobre por qué lo sabe. No tiene que saberlo todo bajo el sol, pero sea lo que sea que sepa, debe estar seguro de ello. En otras palabras, si dice: “Sé X”, sepa lo que realmente está diciendo. Por cierto, saber que el cliente va mucho más allá de su relación con su producto. Tienes que conocerlos como si fueras su psicólogo.

Si comprende la pregunta del “por qué”, infunde confianza en su audiencia, es educativa, interesante y atractiva.

Recuerde, pocos traen algo nuevo y pocos saben por qué. Haz ambas cosas e infundirás confianza en cualquier audiencia.

Fuera de la preparación general (¡arma un buen mazo!), Estas son las cosas que infunden confianza. Algunos de estos son definitivamente más difíciles de “practicar” y son definitivamente subjetivos, pero creo que un buen equipo fundador puede tener en cuenta estas cosas y mostrar activamente al VC por qué son increíbles.

1. Química fundadora

“La reunión de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias químicas: si hay alguna reacción, ambas se transforman”.

Jung

Tengo una gran preferencia por los equipos de cofundador en lugar de los fundadores en solitario y siempre me siento un poco decepcionado cuando uno de los equipos de cofundador no puede venir o decide no venir. A veces, el fundador ‘comercial’ decide venir solo y dice algo así: “¡ Kelly es más técnica! ¡Se está asegurando de que nuestro equipo de desarrollo esté produciendo un gran producto en este momento! ”

Eso es un error Todos los mejores equipos fundadores que he conocido tienen un flujo real en su interacción y es increíblemente claro para mí por qué (¡juntos!) Podrían tener éxito en lugar de sus competidores, presentes y futuros.

2. Claridad de pensamiento.

Los fundadores deberían poder articular una visión a corto / mediano plazo y una visión a largo plazo. Creo firmemente que es muy difícil convertirse en un unicornio con un solo nicho que vas a explotar. Su primer producto definitivamente no es el único producto que tendrá cuando realice su salida a bolsa.

Entonces dime qué productos, qué mercados te ves conquistando. Dime si vas a apuntar a una vertical pero creas la mejor solución para cada problema en esa vertical o vas a resolver el mismo (o un conjunto similar de problemas) para un montón de verticales, y hazlo con claridad de pensamiento para que pueda seguir y desafiar y, con suerte, también creer en su visión de manera rápida y eficiente.

Esta claridad debe fluir a través de todo su discurso: cada respuesta, cada diapositiva, cada hoja de ruta de desarrollo de productos debe conducir a esta tesis central. Si descarrilo la conversación y hago preguntas tontas: llévame a la tesis con elegancia y claridad de pensamiento.

3. Finanzas y KPI

Por el amor de Dios, por favor, puede hablar sobre sus finanzas y la conducción de KPI. No sé qué más hay para decir sobre esto, pero tan pronto como escucho respuestas que no son concretas o claras o (peor) un ‘No sé’ en una pregunta financiera o de KPI, automáticamente me desinflo . Es casi imposible poner un lanzamiento en la pista después de esto.

Además, no solo conozca las respuestas estáticas: tenga suficiente sentido de su negocio para poder hablar sobre cómo cambiará con el tiempo, qué palancas puede tirar para crecer más rápido (pero tal vez con una economía de unidad / contrato peor) . No me gusta la intuición en respuestas como esta (incluso aunque reconozco que siempre hay un elemento de intuición) y quiero sentir que los fundadores ven ante sí diferentes caminos financieros trazados y han pensado cómo debería ser el perfil KPI de la empresa para lograr esos caminos.

4. Fundador / ajuste al mercado

Como Leo menciona en su respuesta, el ajuste del mercado fundador también es increíblemente importante. Los fundadores deben tener un nivel de especificidad de por qué ellos (por encima de los demás) están mejor ubicados para crear esta solución. Esta puede ser una respuesta que explica por qué su comprensión de la mecánica de implementación de esta solución es superior (por ejemplo, IA, hardware, etc.) o por qué está en mejores condiciones para comprender al cliente final (o tal vez ambos), pero argumentaría eso no siempre es necesario si demuestra la claridad de pensamiento que demuestra que comprende la otra cara de la moneda lo suficientemente bien como para ejecutar el bit que no está naturalmente preparado para ejecutar).

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Gracias por A2A, Terrence Yang.

• Profundo, sobrecogedor pasado / presente / futuro comprensión de la propia vertical y de su primo
• Dominio completo de P&L y KPI de la compañía.
• Capacidad para simplificar temas complejos hasta buenos y sólidos casos de uso y ejemplos
• Visión granular, objetivos realistas para el futuro de la empresa.
• Buena actitud / comportamiento en respuesta a preguntas
• Familiaridad con mi cartera de empresas, ya sea en relación o conocimiento en dicho negocio / tecnología
• Gran historia que cuenta pero discurso conciso

No soy VC (en realidad en estos días, estoy en el lado opuesto de la isla) pero puedo agregar una cosa más que VC DEBE estar escuchando:

x) Supresión:

La supresión es simplemente el hecho de que las mejores ideas o los trabajadores apasionados no siempre pueden ver la luz del día. El mundo empresarial contemporáneo probablemente tiene un término para esto, pero uso la supresión porque lo sé muy bien por experiencia.

En estos días, especialmente aquí en África, y especialmente en el mundo de TI, el talento se suprime sistémicamente.
La corrupción institucionalizada y profunda significa que los idiotas a veces pueden dirigir muchas de las empresas que “dispensan experiencia” y, por lo tanto, son los guardianes de cuánto puede un empresario cumplir con los requisitos de capital de riesgo en primer lugar.

Si el VC es local, entonces él es posiblemente una parte activa del sistema de supresión en primer lugar, por lo tanto, una gran posibilidad con ese.

Si el VC es extranjero, tienen muy poco en qué confiar. Entonces, por ejemplo, es posible que no se den cuenta de que puede comprar fácilmente (más o menos) o falsificar una maestría de la mejor universidad del país en el que están buscando invertir.
Luego, después de haberse sentado con algunos de los “expertos” locales conocidos de cierta industria, y no quedaron impresionados (sorpresa-sorpresa), tienden a concluir que esto significa que el estándar de talento en ese país es aún más pobre en todos los ámbitos. el tablero.

Sí lo que sea……

Comprender cómo la supresión podría haber torcido las cosas puede abrir sus pensamientos y ayudarlo a dar ese paso adicional para descubrir los diamantes que han sido enterrados en las profundidades de la … suciedad.

Puede sonar patético, supongo, pero en última instancia, VC se trata de hacer negocios más grandes, ¿verdad? O ganar más dinero (si lo desea).
Se trata de seguir adelante. Sobre cambiar el mundo, para ser honesto.

Entonces, si existe la más mínima OPORTUNIDAD de que el “próximo Google” o los “próximos Kellogs” podrían ser el núcleo de una idea que, cuando se desarrolla, puede dar a la humanidad (o algunos de ellos) la capacidad de manipular el proceso de hacer que las cosas se vuelvan virales en esta valiente nueva era digital; y si tal idea está atrapada en el corazón y la mente de un anciano en un vecindario atrasado en algún país de África occidental, entonces tal vez un VC inteligente debería correr algún riesgo, ampliar su visión del mundo y ser capaz de ir completamente en contra la norma de vez en cuando.

Porque, incluso si no terminas extrayendo el grano de ese anciano, es más probable que nunca que descubras a la chica de 17 años que quiere hacer la agricultura tan genial que una granja en África puede obtener más solicitudes de trabajo que Tesla .

😉

Esta es una respuesta simple, no muchos quieren escuchar.

Los VC secretamente quieren sentirse tontos.

Quieren fundadores con años de experiencia en la industria, más contactos allí de los que tienen, más acceso al personal para la caza furtiva, relaciones con posibles salidas, pista interna competitiva, tracción, un gran mercado dentro del cual se pueden construir barreras de compensación, relaciones con los proveedores. años atrás … continúa.

Muchos fundadores solo quieren que su idea sea financiada mientras se dan cuenta de todo esto.

Entonces, las cosas que quieren “escuchar” son todas las cosas que aluden a la realidad que quieren.

¿A quién le quieres dar dinero?

Una de las cosas más importantes que la mayoría de los inversores buscan o no buscan es la “pasión”.

¿Por qué?

Cuando las cosas salen como no planificadas, se necesita un equipo para continuar avanzando en la incertidumbre.

David Rose también lo menciona en su libro.

http://www.amazon.com/Angel-Inve …

Asumo por tono, a lo que se refiere es a lo que busca un VC en la primera reunión antes de invitar a continuar el proceso con una inmersión más profunda.
En orden de importancia: equipos creíbles con enfoques diferenciados para las áreas de interés para ellos (escenario e industria). Esa última regla puede romperse si las dos primeras partes son extraordinarias y logras cambiar la forma en que el VC considera su tesis de inversión ( solo una pequeña parte del trabajo absurdamente desafiante de ser emprendedor). Los dos primeros son más difíciles de lo que suenan.

Equipo, Mercado, Producto-Ajuste del mercado