Esta respuesta es larga. Aquí vamos. Una noción de larga data en los círculos empresariales es que la forma de comenzar y hacer crecer un negocio próspero es idear una gran “idea”, escribir un gran plan de negocios, recaudar capital de ángeles o capitalistas de riesgo, ejecutar el plan sin problemas y ( ¡Voila!) ¡Hazte rico! Pero casi nunca sucede así, ya que la gran mayoría de las empresas de rápido crecimiento, como las que figuran en la lista Inc. 5000 , nunca recaudan capital de riesgo.
Entonces, ¿el capital de riesgo, ya sea de capital de riesgo, business angels, incubadoras u otros, debe ser visto como el primer puerto de escala para poner en marcha emprendimientos empresariales incipientes? Talvez no. Como observa el inversionista de capital de riesgo Fred Wilson de Union Square Ventures, “El hecho es que la cantidad de dinero que las nuevas empresas recaudan en sus semillas y rondas de la Serie A está inversamente correlacionada con el éxito. Sí, quiero decir eso. Menos dinero recaudado conduce a más éxito. Esos son los datos que miro todo el tiempo ”.“ ¿Pero hay una alternativa? ”, Se podría preguntar. ¿Recuerdas a Michael Dell?
Orígenes financiados por el cliente de Michael Dell
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En la actualidad, todo el mundo sabe que Michael Dell fundó Dell en 1983 en su dormitorio de la Universidad de Texas, vendiendo computadoras personalizadas a pedido principalmente a pequeñas empresas. Lo que la mayoría no se da cuenta, incluso hoy, es que un precepto central en el negocio era que Dell siempre pedía a sus clientes que pagaran por adelantado. Con el efectivo de sus clientes en la mano, Dell pudo comprar las piezas necesarias, contratar a sus amigos de la universidad para ensamblarlas o agregarlas a las PC básicas que Dell actualizaría para cumplir con las especificaciones de sus clientes.
Con el efectivo en efectivo de sus clientes, combinado con las habilidades de venta bien perfeccionadas que había desarrollado cuando era adolescente vendiendo suscripciones de periódicos a The Houston Post , Dell no necesitó ni un centavo para comenzar su negocio. No fue hasta que quiso desarrollar un modelo súper rápido para enfrentar a Compaq e IBM, en su viaje, que recaudó $ 300,000 de sus padres para un poco de I + D básica.
Pago por adelantado: uno de los cinco modelos
Lo que Dell, y muchos otros como él, han descubierto es que comenzar, financiar y hacer crecer una empresa con el efectivo de sus clientes, en lugar de los inversores, es un camino mucho más atractivo. “Fácil para los gustos de Michael Dell”, te estás preguntando, tal vez, “¿pero podría hacerlo en mi negocio?” ¡En muchos casos, puedes! Sorprendentemente, hay cinco formas, cinco modelos probados y financiados por el cliente, con los que hacerlo. ¿Cómo?
· Modelos de pago por adelantado: Vinay Gupta de Bangalore incorporó Via al “Intel Inside” de la industria de viajes de la India. ¿Cómo? Al solicitar a los agentes de viajes familiares de India un depósito continuo de $ 5,000 por adelantado a cambio de la capacidad de emisión de boletos en tiempo real y mejores comisiones de las que las aerolíneas les estaban dando. Haga los cálculos: la inscripción de 170 agentes de viajes en los primeros dos meses le dio a Gupta casi $ 1 millón en efectivo, el efectivo de sus clientes, ¡para comenzar y hacer crecer su negocio! ¡Al igual que Michael Dell, pero con un giro del siglo XXI!
· Modelos Matchmaker: al reunir a compradores y vendedores, pero sin ser dueños de lo que se compra y se vende, los matchmakers crean grandes empresas prácticamente sin capital inicial. Para Airbnb, la inversión inicial en 2007 fue para un par de colchones de aire en el piso del apartamento de los fundadores en San Francisco. Al centrarse estrechamente en convenciones que eran demasiado grandes para el inventario de hoteles de la ciudad, y al generar ingresos al unir a las personas que tenían habitaciones libres (¡y más!) Con aquellos que querían alquilarlas, Brian Chesky y Joe Gebbia construyeron su negocio un paso más un tiempo hasta que se notaron en la Convención Nacional Demócrata en 2008. Siguieron los fondos de capital de riesgo, y el resto es historia: ¡800,000 propiedades en alquiler en casi 200 países!
· Modelos de suscripción: Krishnan Ganesh comenzó TutorVista con tres maestros indios y una conexión a Internet VoIP para adolescentes estadounidenses que necesitaban ayuda con su tarea. Rápidamente aprendió que $ 100 por mes para “todo lo que puede aprender”, pagado mensualmente por adelantado, era justo lo que querían los padres de los adolescentes. Cuando las tasas de renovación después de la suscripción de prueba se materializaron rápidamente al norte del 50 por ciento, el crecimiento del negocio fue simplemente una cuestión de agregar más combustible. Los fondos de capital riesgo lo proporcionaron, y Ganesh vendió el negocio a Pearson en seis años por más de $ 200 millones.
· Modelos de escasez: Jean-Jacques Granjon y sus socios crearon el fenómeno de las ventas flash al hacer algo simple para los fabricantes de ropa de diseñadores parisinos que necesitaban mover inventario no deseado. Al cobrar el pago inmediato con tarjeta de crédito de sus miembros que respondieron a las ventas en línea limitadas de 3 días y la cantidad limitada disponible a precios de descuento, y pagar a sus proveedores mucho después de que los productos se habían ordenado y enviado, Granjon no necesitó ningún capital para vender sus estilos no deseados en línea y para comenzar y crecer lo que se convirtió en una de las marcas de moda más populares de Francia. Desafortunadamente, ha habido demasiados imitadores para hacer de las ventas flash un buen negocio, y la mayoría de las empresas de ventas flash han tenido problemas para alcanzar la rentabilidad.
· Modelos de servicio a producto: Claus Moseholm y Jimmy Maymann de GoViral, una compañía danesa creada en 2003 para aprovechar el poder emergente de Internet para entregar el contenido de video de los anunciantes en forma viral, financiaron el inicio y crecimiento de su empresa con producto de una exitosa campaña de video viral tras otra. En 2011, después de convertir su negocio de servicios (crear y distribuir campañas de videos virales, y hacer que fueran dirigibles y medibles) en una plataforma de productos independiente, GoViral se vendió por $ 97 millones, sin haber tomado una sola corona o euro. de capital institucional.