¿Quieres un ejemplo?
Mi “negocio complicado” favorito para mirar es Tempur Sealy.
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La compañía es el resultado de la fusión entre Tempurpedic y Sealy. Ambas compañías fabrican colchones y ambas venden a minoristas que venden a usuarios finales.
La parte complicada es que sus sistemas de fabricación y distribución no coinciden. Tempur tiene grandes plantas de fabricación con mucha inversión de capital y se distribuyen en una gran región. Sealy utiliza un sistema de fabricación distribuido con fabricación “local” para ahorrar costos de flete y permitir entregas rápidas.
Estas dos “actividades clave” no se combinan bien. Como resultado, no se realizan las sinergias de costos que normalmente se obtendrían de una fusión.
El dilema de la integración operativa es cómo combinar estos modelos y consolidar la distribución física. ¿Renunciar al valor de la fabricación local? ¿Replicar la inversión de capital para los colchones Tempur de espuma? Ninguno de los dos parece práctico.
Desde el exterior, esta fusión parece haber ocurrido sin prestar mucha atención a un modelo financiero. O el modelo era muy superficial y no relacionaba eventos y proyectos específicos con supuestos del modelo.
¿Cuándo deberías pensar en la complejidad?
Después del hecho de la fusión es el momento equivocado para tratar de desentrañar la complejidad. Reconocer la complejidad debería haber sido un factor decisivo, pero probablemente el proyecto de fusión ganó vida propia y nadie pensó en establecer criterios de decisión o adherirse a ningún criterio.
Según algunos expertos, menos del 1% de los CEO han llegado a un acuerdo. Sin embargo, hay muchos más grandes egos en esta multitud, muchos de los cuales no admitirán que no saben lo que están haciendo.
¿A quién pertenece el problema de la complejidad?
La complejidad en un negocio, o la reducción de la complejidad, es un problema que debe ser propiedad del CEO. La “complejidad” es una forma de describir un modelo de negocio y los CEO deben controlar sus modelos de negocio, no delegar la responsabilidad en un comité posterior a la fusión o posterior al lanzamiento.
La gestión del modelo de negocio también es un lugar clave para buscar aportes de asesores y miembros de la junta. La complejidad del modelo de negocio no debe trivializarse.