Cada empresa tiene un gerente de producto (o más de uno). Si se trata de una regla formal con un miembro del personal específico asignado a ella, es otra cuestión completamente diferente. También depende en gran medida de las personas que fundan la empresa y de sus habilidades y personalidades, pero siempre hay alguien que está articulando los problemas que el producto debe resolver, los clientes a los que el producto debe atender y el mercado en el que el producto Es probable que tenga éxito. La mayoría de las veces, uno de los fundadores comenzará como CEO / Gerente de Producto, y hará avanzar su “visión” de lo que es y debe ser el producto. Esto está bien en las primeras fases del rápido descubrimiento y agilidad de los clientes, de cambios constantes en la definición de estrategias y productos, y del trabajo inicial de alto riesgo / baja recompensa en la empresa. Es probable que no haya suficiente flujo de caja para racionalizar la incorporación de un Gerente de Producto a tiempo completo con un salario que le compre el talento que está buscando.
Sin embargo, una vez que realice esos cambios iniciales, y el papel del CEO cambie de uno que esté activamente involucrado en la gestión diaria de la empresa y se convierta en un papel que se centre más en supervisar la organización en general, en la presencia en los medios y voz de la compañía, y comprometerse con los inversores para “mantener la pelota en marcha”, entonces es hora de traer a alguien a tiempo completo que pueda hacer todo el trabajo estratégico diario que el CEO había estado haciendo anteriormente. Como el enfoque del CEO tiene que cambiar, también deben estar dispuestos a delegar gran parte de esas decisiones diarias a alguien en quien puedan confiar, y que conozca el mercado y los clientes, así como a cualquier otra persona de la organización.
Seré sincero, puede ser muy difícil para un CEO que ha pasado años de arduo trabajo y mucho dinero establecer una compañía para renunciar a esa dosis diaria de adrenalina involucrada en la toma de decisiones que influyen en la compañía y el producto. de una forma u otra, pero a medida que la empresa madura, el rol del CEO tiene que cambiar junto con él. Lo que funciona en culturas pequeñas, ágiles y de nueva creación simplemente no funciona para empresas más grandes y en crecimiento, con muy pocas excepciones. Un gerente de producto pone sobre la mesa una combinación de conocimiento técnico y de mercado, así como la capacidad de reunirse y comunicarse efectivamente con una variedad de partes interesadas del producto, algo que de lo contrario sería difícil con un CEO que está tan fuertemente invertido en la empresa. . Las personas le dirán a un PM cosas que nunca le dirían a su CEO, y esas cosas tienden a ser las que más se deben actuar. Un PM es el delegado del CEO, su consejero y su sistema de apoyo, si es el PM correcto en el lugar correcto en el momento correcto.
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