Turnarounds (Business): ¿Cómo se da vuelta una compañía en declive?

En la mayoría de los casos, lo primero que debe hacer un experto en cambios es validar la naturaleza de la disminución en:

1. cómo gana dinero (combinación de productos y servicios, canales, mercado servido, competencia …),
2. cómo está organizado (cultura, habilidades y competencias, productividad de operaciones y habilitación / automatización de tecnología), y
3. La naturaleza de los recursos disponibles (financiación, propiedad intelectual …)

En el peor de los casos, es posible que tenga que ver estas tres cosas simultáneamente, mientras que en otros, tal vez algunos elementos de estos solo necesiten modificarse.

Lo mejor es generar ideas no en la sala de juntas, sino en las calles, hablando con sus clientes (pasados, actuales y potenciales), realizando investigaciones, etc. Esto proporciona los valiosos datos básicos necesarios para validar las necesidades no satisfechas, que a su vez podrían utilizarse para el desarrollo de productos / servicios, desarrollo de canales e incluso en la identificación de nuevos mercados.

En general, hay varias cosas que deben hacerse para cambiar la ruina de una empresa. El nivel de las acciones tomadas depende de cuán desesperada esté la compañía, por ejemplo, si la compañía se encuentra en las etapas iniciales de declive y trata de evitarla (como Ford en 2006), o si la compañía está cerca de la bancarrota y quiere toma “un último tiro”.

En el negocio, el flujo de caja es más importante que cualquier otra cosa, por lo que el objetivo del cambio es lograr que el negocio vuelva a generar efectivo lo antes posible. Una vez que el negocio está generando efectivo, se pueden abordar otros problemas porque el negocio se puede retirar del “soporte vital”.

La buena noticia es que las personas son más receptivas al cambio durante una crisis. Es probable que la compañía esté en declive porque las cosas iban bien (no necesariamente “estelares”) y la gerencia no estaba dispuesta a “sacudir el bote”. La competencia o la economía cambiaron y lentamente los sorprendieron. Necesitará plena autoridad para tomar las acciones drásticas que deben tomarse, y que probablemente deberían haberse tomado antes, pero no lo fueron.

Debe hacer un análisis para ver por qué la empresa está perdiendo dinero. ¿Hay partes del negocio que son rentables? ¿El negocio tiene costos más altos que sus competidores? ¿Es la productividad más baja por alguna razón? ¿La marca está empañada? ¿La empresa tiene problemas operativos? Una vez que evalúa cuáles son los problemas, puede elaborar un plan para hacer lo necesario para que la empresa sea rentable. Es probable que implique alguna combinación de deshacerse del exceso de equipaje y trabajar para arreglar lo que queda. Si no puede ver nada de lo que esta empresa podría hacer para volver a ser rentable (un fabricante de látigos con errores), probablemente no tenga sentido continuar.

Debe echar un vistazo a todos los activos (tangibles e intangibles) que tiene el negocio. Esto incluye efectivo, acceso a efectivo (préstamos y crédito), maquinaria, fábricas, inventario, bienes raíces, redes de distribución, talento y propiedad intelectual, por nombrar algunos. Esto lo ayudará a decidir qué se puede vender y qué puede aprovechar durante el cambio. Por ejemplo, si tiene una red mundial de distribución de bebidas, probablemente no sería apropiado para su estrategia de respuesta involucrar la producción de microchips. Pero la introducción de una nueva bebida o merienda podría dar en el blanco.

Lo que debe hacer en este momento es “detener el sangrado”. Necesitas:

1. Reduzca el flujo de caja negativo tan rápido como pueda
2. Garantice el acceso a la mayor cantidad de efectivo posible

Puede lograr el # 1 al reducir o eliminar el gasto en todos los artículos no críticos. Puede diferir los proyectos de desarrollo, reducir el personal, diferir el mantenimiento y, a menudo, puede renegociar los términos con sus acreedores. Sus acreedores estarían mucho más felices de ayudarlo a elaborar un plan para diferir el pago de su deuda si la alternativa es que la deuda se borre en una bancarrota.

Puede lograr el # 2 liquidando activos que no necesitará y asegurando crédito. Una cosa inteligente que hacer es garantizar líneas de crédito con múltiples instituciones financieras diferentes para distribuir el riesgo en caso de que uno se retire (que es lo que hizo Alan Mulally de Ford en 2006). Alan Mulally incluso hipotecó a toda la marca Ford para garantizar el acceso a más crédito.

Esas dos acciones están diseñadas para ganar tiempo para llevar a cabo su respuesta y para proporcionarle la cantidad máxima de recursos para hacer lo que necesita para completar su plan de respuesta.

A menudo, el plan de recuperación implica superar una recesión, el desarrollo de un nuevo producto o servicio impresionante que “cautiva” a los clientes, mejorar las operaciones para entregar ese producto o servicio, y una marcada campaña o campaña promocional para que los clientes sepan lo que usted ha hecho.

Los he hecho antes, tanto en hoteles como en salas de cine.

La primera pregunta que debe hacer es, si este negocio fallido no existiera, ¿lo construiría desde cero y lo lanzaría hoy? Si la respuesta es ‘no’, es hora de lidiar con la realidad.

Ya sea que se trate de un negocio en sí mismo, o una unidad o ubicación de un negocio más grande (por ejemplo, un hotel o teatro propiedad de una cadena) y si no puede administrar uno correctamente, no puede administrar una cadena de ellos haciéndolo. de la misma manera …), no se moleste a menos que los recursos sean amplios. Un cambio de rumbo es básicamente una “recuperación” de una empresa comercial condenada al fracaso. No se lanzó, incluso con el éxito que podría haber tenido en los mejores momentos que pudo haber tenido, con un presupuesto muy reducido, por alguien que intenta extraer los últimos cinco dólares de una inversión de $ 3.98, y no será revertido por tal persona o de esa manera. Muy pocos pueden cambiarse sin un compromiso significativo de los recursos presentes y futuros.

Lo que nos lleva a un recuento de los pocos que podrían, y esto se aplica a todos ellos, ya sea que sea necesaria o no una recapitalización significativa: si es una unidad o ubicación de un negocio más grande (o incluso si no lo es), necesita flexibilidad y recursos. No quiero escuchar sobre ‘política de la empresa esto’, o ‘política de la empresa eso’, o ‘así es como hacemos / siempre hemos hecho las cosas’: son las políticas de su compañía y la forma en que siempre se han hecho las cosas, eso causó, o al menos, permitió, que su operación se metiera en problemas para empezar .

Ya no me interesa en particular seguir tales aventuras, al menos, no cambios en sí . Puede ser gratificante y gratificante, si se hace con éxito. Pero si tienes demasiada reputación, ya sea dentro de una cadena de teatros o de hoteles, como un hombre capaz y dispuesto a manejar un desastre, ese es el único tipo de trabajo que harán las personas por las que lo haces. quiero darte (“¿Por qué no puedes asignarme una buena, que esté en buena forma, que pueda correr mucho más fácilmente; y tal vez establecerte en esa ciudad por unos años y tener una vida?” Entonces es cuando te descubres estás en un lugar “demasiado valioso en tu posición actual para ser reemplazado si eres promovido”.) No todos los desordenes se pueden limpiar con éxito, y muchos de los que pueden ser propiedad o controlados por personas para quienes no puede ser Hecho correctamente.

(Ni siquiera iremos allí con la forma en que algunos de ellos se deshacen de usted una vez que se completa el cambio; cuando nuevamente está en una forma lo suficientemente buena como para que sientan que cualquiera puede ejecutarlo, y de repente ha pasado de ser indispensable a prescindible : a menudo, mientras tanto pisó muchos dedos de los pies … Chrysler, recuerde, eventualmente despidió a Lee Iacocca. Gordon Bethune hizo la ronda en tantas aerolíneas fallidas que hubiera estado desempleado, pero por el hecho de que era tan bueno en lo que hizo en cada uno.)

En este momento estamos persiguiendo tales aventuras (somos una empresa nueva, tenemos que tomar lo que podemos conseguir, y nuestras mejores perspectivas por ahora recaen en los propietarios de los prestamistas); pero está acordado en ambos lados: solo por un tiempo. Con un prestamista-propietario, solo se nos pide que tengamos una buena forma para que puedan encontrar un comprador. No nos comprometemos a nada más.

Con un cliente-propietario que quiere comprar una propiedad existente que falla y darle la vuelta, no hacemos cambios. Recuerde la pregunta de $ 6.4 millones sobre si esta era una nueva empresa que aún no existía, ¿la lanzaría desde cero? Nunca será lo que era antes. Eso era lo que era justo antes de que comenzara a convertirse en lo que es ahora, entonces, ¿estás seguro de que quieres retroceder el reloj?

En cambio, es una nueva empresa . No nos comprometemos a nada menos.