En 2015, me uní a una de las corporaciones globales más grandes. Era la primera vez que trabajaba para una empresa tan grande. Escuché sobre el término cultura de la empresa, pero pensé que era un “BS” teórico que ayuda al personal de RR. HH. A obtener cierta importancia.
Durante las primeras semanas, tuvimos varios entrenamientos sobre los productos, el cumplimiento y la cultura de la compañía. Teóricamente, era una cultura increíble: integridad, colaboración, innovación, etc. Me sentí muy emocionado de ser parte de esta empresa. 3 meses después, entendí que esta cultura solo existía en el papel.
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Nota al margen: en una empresa pequeña a mediana, porque las cosas tienden a ser más eficientes, más a escala humana, lo damos por sentado. Lección aprendida: ¡nunca des nada por sentado!
SUEÑO VS. REALIDAD
La cultura de la compañía retratada por el equipo de gestión y recursos humanos simplemente no existía. Me di cuenta de que todos estaban trabajando en su propio pequeño reino, y para cooperar (no colaborar), necesitabas negociar con ellos.
Había una cultura de “no me molestes”, con personas que trataban de mantenerse alejadas de cualquier acción: cuanto menos lo hagan, menos problemas encontrarán. Al mismo tiempo, también había una “cultura buitre” en la que, tan pronto como se hacía algo (es decir, se cerraba el trato), todos querían formar parte del equipo que hacía todo el trabajo para obtener recompensas y estatus.
Como estaba en el departamento de ventas, había muchas personas diferentes involucradas en un acuerdo: gerente de producto, consultor, gerente directo, otro representante de ventas (venta de otros productos), etc. En lugar de ser un equipo, estábamos como en un “Mercado” donde todos trabajamos para un puesto diferente, y estábamos compitiendo para vender nuestros productos, traicionándonos unos a otros para alcanzar nuestro objetivo o para otros, tratando de escondernos para evitar tener ningún problema.
Estaba tan conmocionado. La gente no estaba dispuesta a ayudar , incluso para algunas preguntas simples. Si no sirviera a sus intereses directos, lo ignorarían en el mejor de los casos.
Y lo que sucedió impactó internamente nuestro entorno externo (socios, clientes, aliados, etc.) . Los clientes se quejaban de ello: demasiados representantes de ventas para cumplir con cualquier proyecto, sin coordinación entre los equipos. Fue desordenado
Entonces, comencé a preguntarme por qué las personas actuaban de esta manera. ¿Qué los empujó a ser tan egoístas? A pesar de tener tales estructuras de equipo, ¿cómo podría crear un mejor espíritu de equipo con más colaboración ?
¿POR QUÉ CUENTA UNA GRAN EMPRESA CULTURA?
Una cultura de empresa “buena” es muy importante. Peter Drucker dijo: “La cultura organizacional come estrategia para el desayuno, el almuerzo y la cena “.
Tener una gran cultura ofrece varios beneficios: tener a las personas dentro de su organización, trabajando juntas para lograr cualquier objetivo, menor rotación, mayor crecimiento, aumento de los ingresos, compromiso y satisfacción de los empleados.
En mi opinión, el beneficio más importante de una gran cultura es: brinda una ejecución eficiente y fluida , sin importar si se trata de innovación, diseño de estrategia o ejecución de ventas. La cultura de su empresa (cuando se aplica) permitirá una mejor ejecución al hacer que sus empleados “naturalmente”, dispuestos por sí mismos, hagan el trabajo. La cultura de su empresa será un elemento crítico en su estrategia.
La cultura es como el aceite en una máquina: sin ella, habrá fricciones y luego se romperá.
¿CÓMO CREAR UNA GRAN CULTURA EMPRESARIAL?
Hay muchos estilos diferentes de culturas empresariales, pero el estilo no importa. Tenemos que pensar en cuál es el objetivo detrás de la creación de la cultura de una gran empresa:
- Colaboración positiva y proactiva
- Compromiso de los empleados
- Satisfacción del empleado
- Innovación
- Eficiencia en la ejecución
- Mejora continua
La complejidad de la cultura de una empresa es que cualquier cosa la impactará . Cualquier proceso, decisión, responsabilidad, recompensa, sanción, etc. Debido a que no se puede tener una cultura de empresa perfecta, lo mejor que puede hacer es minimizar el riesgo de tener una cultura tóxica.
Para crear una gran cultura empresarial, debe asegurarse de que los intereses de los miembros de su equipo estén alineados . Éste es un punto crítico. Alice Zhou de PwC dijo: ” la clave para desbloquear el rendimiento a través de la cultura organizacional es alinear la cultura de la compañía con las prioridades comerciales ” en este artículo.
No puedes controlar el comportamiento de las personas, puedes influir en cómo se comportarán. Es muy sencillo.
ALINEANDO LOS INTERESES DE LAS PERSONAS: DOS ENFOQUES
Hay dos enfoques para alinear los intereses: el enfoque horizontal alineará los intereses entre los diferentes miembros del equipo. El enfoque vertical es un enfoque de arriba hacia abajo donde el liderazgo asegurará que se cumplan las prioridades comerciales.
EL ENFOQUE HORIZONTAL
Con respecto al enfoque horizontal , los intereses de cada miembro del equipo pueden alinearse si los resultados esperados (también conocidos como prioridades comerciales) se alinean para cada miembro del equipo. Lo que debe alinearse es el resultado que los miembros del equipo deben entregar, individualmente y en equipo.
Diferencia entre Rol / Responsabilidades ( intereses ) y Prioridades comerciales ( resultado )
- Gestión de la relación con el cliente
- Administración de cuentas
- Adquisición de clientes
- Consultante
- Definicion del alcance
- Gestión de equipos
- Gerente de producto
- Crecimiento de la cartera de acciones
- Crecimiento de adquisición
- KPI de ingresos del producto
- KPI de servicios
Por ejemplo, si a un gerente de ventas se le permite esconderse detrás de su representante de ventas cuando hay un problema, puede esperar que juegue a salvo cada vez que sucede algo malo. Para evitar este tipo de situación, tanto las recompensas como las sanciones deben ir tanto al gerente de ventas como al representante de ventas, al mismo tiempo y en el mismo lugar.
La mejor manera de que las personas se sientan en un equipo es culpar a las personas involucradas colectivamente y recordarles lo que se espera de ellos.
Cuando pones los resultados como la primera prioridad, atribuirás recursos, recompensas y sanciones de una manera diferente . Cuando las personas permanecen dentro de su rol, solo verán lo que la empresa espera de este rol específico (también conocido como KPI), no las prioridades comerciales o los resultados que la empresa está buscando. Esta es una gran diferencia!
El tipo de comportamiento como “No sé el precio porque soy el consultor” o “No sé la parte técnica porque soy el representante de ventas” no ocurrirá. Cuando los miembros del equipo saben que el resultado es superior a sus roles, cuando saben que no pueden esconderse detrás de su rol para evitar la culpa, cuando saben que todos sus esfuerzos serán apreciados y reconocidos, su comportamiento cambiará naturalmente.
Más importante aún, verá que las personas comienzan a colaborar más, a compartir información, ya que esto será en su propio interés porque juzgaron los mismos objetivos.
EL ENFOQUE VERTICAL
Cuando desea buscar eficiencia en su cultura organizacional, necesita tener un claro claro sobre qué departamento está liderando a otros departamentos: este es el Enfoque Vertical , que dependerá de las prioridades comerciales que tenga.
Por ejemplo, si la adquisición de clientes es su principal prioridad, su departamento de ventas liderará otros equipos para lograr el KPI de la compañía. Piense en la estrategia de ventas: ¿qué recursos necesitamos aprovechar para lograr este objetivo?
Cuando las prioridades comerciales se definen públicamente, cuando el liderazgo ha sido claramente atribuido e identificado por todos los equipos, los miembros del equipo comprenderán que su rol es apoyar los roles de otros para lograr el resultado XYZ.
Por ejemplo, cuando un equipo que vende los productos A y B y otro equipo que vende los productos C y D se lanzan al mismo cliente. Lo que sucederá es que ambos equipos tienen que alcanzar sus KPI, no pondrán o de mala gana los intereses del cliente primero.
El líder de ambos equipos debe evaluar los mejores intereses del cliente, ayudar a posicionar las soluciones relevantes para este cliente y hablar con ambos equipos.
En este caso, necesitaría su liderazgo para tener pautas de comunicación claras, reforzar una cultura de colaboración a través de recompensas y sanciones, y demostrar constantemente los éxitos pasados de la cultura de la empresa (en detalles).
Cada equipo está evolucionando en un entorno limitado o definido, el liderazgo de la empresa debe mostrar que hay puentes entre los equipos,
Al validar que la colaboración ofrece mejores resultados que el tipo de actitud de “lobos solitarios”, los equipos estarán más dispuestos a buscar ayuda entre ellos abiertamente.
CULTURA Y CAMBIO
La cultura está viva. En otras palabras, la cultura necesitará ajustarse de vez en cuando. Sin embargo, el valor que define la cultura de su empresa se mantendrá a largo plazo.
Esta es una diferencia crucial. Independientemente de los valores que su empresa valore y promueva como parte central de su cultura, habrá algunas “partes flexibles” que deberán ajustarse de acuerdo con las prioridades comerciales específicas en un período de tiempo definido.
El principio japonés de Kaizen ofrece una oportunidad para que las empresas se mantengan en la cima de su juego. Kaizen significa “mejora continua” e involucra a todos los departamentos y empleados.
Un Kaizen exitoso yace en un sistema descentralizado. De forma voluntaria, los empleados, departamentos y líneas de negocio participarán para mejorar los procesos comerciales actuales, como la colaboración, la administración, el marketing, etc.
“ Utilizar la cultura para impulsar el rendimiento requiere enfatizar elementos de la experiencia del empleado compatibles con los resultados comerciales deseados y minimizar los elementos no compatibles. ” Alice Zhou
Cuando deja que las personas en el terreno le envíen sus comentarios, como gerente, sabrá qué hacer para ser más eficiente y lograr mejores resultados con menores esfuerzos. Debido a que permite que las personas le den su opinión directamente sobre cómo mejorar su productividad y eficiencia, libremente, será más rápido resolver problemas y obstáculos que el liderazgo podría no conocer.
En conclusión, la cultura es el elemento crítico de la ejecución de la estrategia. No puede permitirse el lujo de esperar que la cultura con la que sueña ocurra en su empresa. Es necesario crear un sistema completo para influir en el comportamiento que reflejará la cultura que desea.
