La ejecución o la implementación de buena calidad de un concepto en el mercado no es algo que se pueda aprender en los libros. Es algo que tendrá que hacerse sobre el terreno en el mercado.
La clave para una buena ejecución es primero poder tener una visión muy, muy clara y completa de lo que todo se debe hacer. Les pido a mis startups que “vean la película en su mente” … para visualizar cada actividad, cada proceso. Cuando lo visualiza y lo ve como una película que se reproduce en su mente, podrá obtener una visión clara de las complejidades que estarán involucradas en la gestión de ese proceso. Le dará pistas sobre los recursos, la infraestructura, los procesos y las personas que se necesitarán para implementarlo bien. Y a medida que calcule bien la infraestructura, las personas y los recursos, mejor será la calidad de la ejecución si tiene un proceso que está bien planificado y ha incorporado las herramientas para retroalimentación, medición, análisis, seguimiento y ajuste.
Permítanme ilustrar con un ejemplo .
Si su startup está vendiendo algo a las escuelas, no asuma simplemente que “mi vendedor podrá convertir 3 escuelas en un mes”. Incluso si se trata de una evaluación precisa, la forma en que se llega a ese número es fundamental para analizar las operaciones de manera que la ejecución en el terreno sea perfecta porque se diseñó prácticamente.
En este ejemplo, me imagino los siguientes escenarios:
- Por lo tanto, las escuelas están cerradas por vacaciones, digamos 2-3 meses en un año (en algunas escuelas mientras los estudiantes están apagados, el personal también puede estar disponible durante algunas vacaciones).
- Me imagino que una persona de ventas pasará 1-2 horas en cada escuela, incluido el tiempo de espera fuera de la oficina de la persona de adquisiciones o la oficina del director.
- Por lo tanto, me imagino que, en el mejor de los casos, el vendedor no puede reunirse con más de 2-3 escuelas al día … suponiendo que vaya a una llamada de ventas 5 días a la semana, entonces el vendedor puede atender de 10 a 15 visitas por semana, y por lo tanto alrededor de 40 a 60 visitas al mes
- Suponiendo que la tasa de éxito para pasar al siguiente nivel de discusiones es del 10%, es probable que el vendedor tenga 4-6 clientes potenciales en un mes.
- Incluso si al director le gusta su solución, por lo general no es el que toma las decisiones … y es posible que deba reunirse con un comité (es decir, si se pierde la reunión del comité de este mes, puede pasar un mes antes de tener una audiencia)
- Si el comité lo aprueba, el presidente / propietario o alguien que represente al presidente / a puede hacer nuevamente las negociaciones de costos. Y para esta negociación, es posible que el vendedor también deba llevar a alguien de mayor rango en la empresa.
- Si se necesitan de 4 a 5 reuniones para convencer a los diferentes niveles de los tomadores de decisiones, dada la dificultad de coordinar los horarios de las reuniones, este puede ser un proceso de 1 a 3 meses, dependiendo de cuánto esté interesado el cliente en la solución.
- Dado todo esto, en el período inicial, el vendedor puede cerrar apenas un cliente en los meses iniciales hasta el momento en que se agreguen más clientes potenciales … y en esa etapa, la compañía puede necesitar un proceso de ventas de dos niveles: uno para generar clientes potenciales y el otro para dar seguimiento y cerrar clientes potenciales
- En esta situación, además de la persona de ventas que planifica a sus clientes objetivo, la startup puede necesitar a alguien en la oficina para recopilar una base de datos, tal vez sea más eficiente que alguien en la oficina llame centralmente a diferentes escuelas y establezca reuniones para vendedores, la startup necesitará a alguien para realizar la actividad de recopilación de informes de ventas … y ciertamente alguien para rastrear clientes potenciales para que se realicen seguimientos con clientes potenciales calientes y calientes regularmente.
Las startups fallan en la ejecución principalmente porque no evalúan las complejidades involucradas en la implementación de su concepto en el mercado. Hay un entusiasmo que hace que los emprendedores crean que un resultado más optimista de lo que probablemente sea el caso. Asumen más eficiencia en las personas, estiman que pueden estirar su infraestructura más que otros, creen que son más inteligentes que otros y, por lo tanto, pueden hacerlo con recursos limitados … y debido a que están luchando diferentes guerras todos los días, generalmente tienden a ignorar procesos. Como resultado, muchas nuevas empresas terminan entregando en ‘situaciones actuales’ sin planificar procesos de escala y crecimiento.
En la etapa de inicio puede que no haya procesos o algunos procesos sueltos, que eventualmente tendrán que reafirmarse. Sin embargo, a medida que el equipo crece, la ausencia de procesos crea ineficiencias y caos, ya que cada equipo o persona intenta administrar su parte de las operaciones de la manera que se sienta apropiada. Incluso con las intenciones más honestas, ese caos no puede ser bueno para la empresa.
Cuando su empresa está creciendo, casi siempre es el momento equivocado para planificar el crecimiento. Tienes que planificar el crecimiento al siguiente nivel cuando estás en un nivel inferior. De lo contrario, siempre estará en el desafío operativo de administrar las operaciones en lugar de impulsar el crecimiento.
Sugerencias: Una vez que los desafíos iniciales están fuera del camino, el CEO tiene que concentrarse en crear los procesos. Tiene que ser el área de responsabilidad clave de alguien.
Además, a medida que crece la startup, los fundadores tienen que cambiar los roles de hacedores a gerentes. Su enfoque tiene que cambiar de administrar las tareas diarias a contratar a las personas adecuadas para hacer el trabajo. A menudo, las nuevas empresas no pueden hacer esto y, por lo tanto, no pueden administrar el crecimiento. Luego se estancan o se vuelven ineficientes y desaparecen.
Sugerencias: sigue buscando buenas personas. Planifique el crecimiento antes de llegar a la fase de crecimiento. Déjalo ir. Delegar.