Debe estar hablando de contadores e ingenieros que trabajan para una organización de consultoría o arrendamiento de empleados y que generan ingresos al trabajar y facturar a los clientes de esa organización.
Si desea atraer a un alto calibre de consultores a su organización, debe pagarles la tasa de mercado por su educación y experiencia y proporcionar o brindar un margen adicional para los beneficios. Eso se convierte en su tasa de pago.
Su precio para sus clientes, entonces, se convierte en la tarifa del consultor más un factor de gastos generales para los costos administrativos de la organización (marketing, ventas, nómina, reclutamiento, alquiler, etc.) más un factor de ganancia. De estos, su factor de ganancia es la variable más grande.
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El “porcentaje” que busca variará de compromiso a compromiso, de cliente a cliente, de consultor a consultor. El número que necesita identificar es su punto de equilibrio, la tasa por debajo de la cual le cuesta dinero colocar al consultor en el compromiso. Cualquier cosa por encima de eso se convierte en su beneficio.
La clave para tener éxito aquí es mantener sus costos administrativos muy bajos. Si las tarifas que cobra son demasiado altas, los clientes encontrarán otras formas de cumplir con estos roles. Si el porcentaje que le pagan a sus consultores es demasiado bajo, buscarán oportunidades más lucrativas, a veces directamente con sus clientes. (Olvídese de los acuerdos de no competencia. No funcionan en este contexto. Todas las partes los firman e ignoran).