Creo que fue debido a su modelo de negocio que fue disruptivo. Así es cómo:
El objetivo de Xiaomi no son los usuarios finales, son adolescentes que quieren tener un teléfono inteligente increíble. Para vender teléfonos celulares de alta calidad a precios tan bajos, Xiaomi mantiene cada modelo en el mercado por mucho más tiempo que Apple. En promedio, se lanza una nueva versión de un teléfono cada 265 días en la industria, en comparación con los 345 días de 2009. Pero Xiaomi no renueva su producto por dos años. Luego, en lugar de cobrar precios altos para cubrir el alto costo de los componentes de última generación, Xiaomi fija sus teléfonos a precios marginalmente más altos que el costo total de sus componentes. A medida que los costos de los componentes caen en el período de dos años en más del 90%, Xiaomi mantiene su precio original y se queda con la diferencia. Apple, por otro lado, obtiene sus mayores ganancias con la introducción de cada modelo y necesita proponer un nuevo modelo tras otro para mantener esos márgenes altos.
Fuente: Xiaomi, no Apple, está cambiando la industria de los teléfonos inteligentes
Xiaomi también se califica frente a sus competidores en EE. UU. No están imitando a los competidores, pero han adoptado una nueva estrategia, que muestra la claridad de pensamiento de los fundadores: el paso de Xiaomi a la India
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Creo que a los inversores se les vendió esta idea (que en realidad son bastante potentes) e invirtieron en la empresa. No hace falta decir que su decisión de invertir está justificada.
A partir de 2014, MIUI se puede descargar e instalar en más de 200 dispositivos en inglés y chino, incluso los que no son desarrolladores pueden instalar MIUI fácilmente en sus teléfonos utilizando el APK de MIUI Express. ¡A fines de 2013, Xiaomi tenía más de 30 millones de usuarios de MIUI en todo el mundo! ¡Muy impresionante para una empresa tan joven! El fundador y CEO, Jun Lei, se supone que es “el Steve Jobs de China”. El hecho más interesante es que Xiaomi también se llama la “Manzana de China”. 
