¿Qué debo hacer con los empleados que desafían mi estrategia como CEO?

Una de las mejores personas con las que trabajé fue Greg. Greg es un ingeniero brillante, y Greg es probablemente uno de los cinco mejores ingenieros de diseño de circuitos integrados analógicos del planeta.

Greg, como muchos ingenieros brillantes, no es tímido al compartir sus opiniones. Y Greg ciertamente no fue tímido al decirme cuando no estaba de acuerdo conmigo.

Siempre había una sonrisa en la cara de Greg mientras discutía apasionadamente sobre lo que pensaba que estábamos haciendo que estaba mal.

Greg y yo tuvimos algunas discusiones fantásticas sobre lo que deberíamos hacer. Algunas veces él cambió de opinión, y otras veces yo cambié de opinión. Otras veces acordamos estar en desacuerdo.

Sin embargo, Greg siempre siguió la dirección en la que íbamos, incluso si no estaba de acuerdo con la dirección.

Greg nunca dijo nada negativo a otros empleados una vez que se tomó la decisión. Y Greg continuó trabajando duro independientemente de si estaba de acuerdo con la estrategia.

Uno de mis cofundadores tomó una táctica ligeramente diferente.

“Randy” no estuvo de acuerdo conmigo apasionadamente sobre varios elementos de nuestra estrategia. Randy era un ingeniero muy talentoso que aportó mucho valor a la empresa.

Randy y yo tuvimos discusiones muy acaloradas sobre varios elementos de nuestra estrategia. A diferencia de Greg, Randy se quejó con otros empleados cuando no se salió con la suya.

En resumen, Randy estaba envenenando a los empleados de la empresa. Despidí a Randy unos seis meses después de que obtuvimos fondos porque era un cáncer dentro de la empresa.

La conclusión es que desea alentar a los empleados a expresar sus opiniones. Pero todos deben apoyar la decisión una vez que se toma la decisión.

El mejor ejemplo que vi de un CEO alentando el desacuerdo y luego haciendo que todos lo siguieran fue el CEO fundador de Maxim Integrated Products, el fallecido Jack Gifford.

Decir que tuvimos algunas peleas de arrastre con Gifford en Maxim fue insuficiente. Candor no solo fue alentado, era un requisito previo para el empleo, sino …

Será mejor que conozcas tus cosas porque Gifford no sufrió tonterías y Gifford tenía un fantástico detector de BS.

Entonces todos peleábamos, discutíamos, gritábamos y nos maldecíamos. Luego se tomaría una decisión y todos se alinearían.

Ahora, no sugiero utilizar la metodología de confrontación de Gifford. Hay muchos aspectos negativos en la gestión de esa manera.

Estoy diciendo que necesita encontrar una manera de alentar el debate y luego hacer que todos sigan la dirección de la compañía que funcione para usted y su personalidad.

Absolutamente va a hacer que los empleados lo desafíen a usted y sus decisiones. Intentar detener el desacuerdo es lo peor que puede hacer.

Los líderes fuertes entienden que tener todos los cerebros y todo el intelecto en la compañía tratando de resolver los desafíos de la compañía es mucho mejor que solo usted, el CEO, para encontrar todas las soluciones.

Desea escuchar y alentar opiniones diferentes. Porque puede que no tengas razón.

Necesita ganarse el respeto de su equipo.

Parte de cómo se gana el respeto de su equipo es realmente escuchar lo que tienen que decir. Y quien sabe Su equipo podría tener una mejor respuesta que usted.

Nunca escuchará esa respuesta si suprime el debate natural dentro de una empresa. Así que ni lo intentes.

En cambio, desea tener las agallas para alentar ese debate. Luego, una vez que se toma una decisión, su equipo, habiendo sido realmente escuchado, debe apoyar esa decisión.

Para obtener más información, lea: ¿Cuáles son las cinco habilidades que necesita para ser un gran CEO? – Brett J. Fox

Como CEO , debe proporcionar un sistema flexible de gestión del rendimiento a través de los pulsos de retroalimentación de los empleados . Le ayudará a comprender mejor a las personas con las que trabaja y generará más resultados en su empresa.

Con el 10% de las compañías Fortune 500 que ahora dependen de sistemas de gestión de rendimiento más flexibles, ahora estamos viendo cómo la recopilación de datos valiosos a través de los pulsos de retroalimentación de los empleados puede resolver problemas complejos de recursos humanos. Esto incluye el tema de la revisión anual de desempeño ineficaz e impopular. Los informes de progreso semanales se adaptan mejor a la fuerza laboral actual (la mayoría de los cuales está compuesta por la generación del milenio), y también proporcionan datos valiosos y perspicaces a los que los métodos tradicionales de recursos humanos nunca antes podían acceder.

Aquí hay algunas formas en que los datos, a los que se accede mediante informes de comentarios semanales, pueden resolver sus principales problemas de recursos humanos:

Acomoda a los Millennials (por lo que RR.HH. no tiene que hacerlo)

Ellyn Shook, directora de recursos humanos de Accenture, dijo recientemente a Fortune que los millennials están “acostumbrados a dar y recibir comentarios constantes en su vida diaria, ya sea a través de me gusta de Instagram o escribiendo y leyendo reseñas en Amazon”. Por lo tanto, los informes de progreso semanales funcionan Permitir que los empleados den y reciban comentarios oportunos y relevantes, un proceso con el que los millennials ya están muy familiarizados. Esto también lo beneficia a usted, porque los empleados pueden usar esa retroalimentación para obtener claridad sobre los objetivos y expectativas y mejorar el rendimiento de inmediato. Normalmente, RR.HH. se encargaría de encontrar formas de acomodar a los Millennials en el lugar de trabajo, pero este sistema hace el trabajo por ellos.

Recopila datos de recursos humanos que nunca antes se podía acceder

Accenture tiene un equipo de programadores y científicos de datos para trabajar a través de los datos recopilados de los comentarios de los empleados, pero no todas las empresas tienen esos recursos. La solución, entonces, es el software que se puede ajustar para adaptarse a las necesidades específicas de su empresa, incluso si actualmente es un emprendedor con solo unos pocos empleados. Estos programas de retroalimentación (como Atiim Pulse, que se administra semanalmente) pueden acceder e interpretar datos de los empleados, recolectando información sobre el progreso de la reunión de objetivos, los obstáculos y el rendimiento que RR.HH. nunca podría obtener por sí mismo. Por ejemplo, el índice de moral de los empleados utiliza un sistema métrico anónimo que le brinda la información real y transparente que necesita sobre la participación de los empleados, que está directamente relacionada con el rendimiento y los resultados.

Facilita la carga de compromiso de los empleados de recursos humanos

Las grandes empresas saben que el poder recae en las manos de los empleados ahora más que nunca, por lo que centran sus esfuerzos en descubrir más sobre el compromiso y la moral de los empleados. Alivian la carga de recursos humanos para impulsar la participación de los empleados y, en cambio, la gestionan a través de un sistema de retroalimentación continua de ciclo cerrado, como informes de progreso semanales. RR.HH. todavía tiene un propósito en el mundo empresarial actual, pero no deberían ser los únicos responsables de medir y mantener las tasas de satisfacción de los empleados: hay demasiados prejuicios involucrados y los empleados necesitan una forma de compartir sus pensamientos e ideas de manera transparente.

Twitter, JP Morgan, eBay, Intel y Zendesk han comenzado a utilizar el software de comentarios de los empleados; seguramente, una impresionante variedad de titanes de la industria no puede estar equivocada. Pero no tiene que ser una corporación gigante para experimentar los mismos niveles de éxito que las grandes compañías logran con un sistema de retroalimentación continua de circuito cerrado. Este enfoque recupera información que puede conducir a descubrimientos poderosos sobre cómo impulsar el rendimiento y los resultados, y al usar este sistema, también aumentará la comunicación y la alineación.

Es realmente importante que todos los empleados compren la estrategia a largo plazo de la empresa. El 100% de los empleados deberían creer en la estrategia de la empresa (y deberían irse si la empresa sigue una estrategia con la que no están de acuerdo).

Una vez al año, una empresa debe analizar su estrategia central. Los líderes de la compañía deben reunirse y profundizar en lo que hace la compañía y hacia dónde va. Todos en el equipo de liderazgo deben estar de acuerdo con la estrategia. No aceptarán todas las acciones, pero deben apoyar la dirección central. Si hay un cambio de estrategia con respecto al año anterior, el trabajo del CEO es comunicar claramente ese cambio a todos los empleados.

Una vez por trimestre, el equipo de liderazgo de la compañía debe cuestionar algunos de los supuestos de la estrategia durante una sesión de medio día. Esta debería ser una revisión honesta de lo que está funcionando, cómo está cambiando el mercado y hacia dónde debería ir la empresa. Al final de la reunión, el CEO necesita obtener la aceptación de todo su equipo de liderazgo.

Y aquí está la clave: además de la revisión anual de la estrategia y las preguntas trimestrales, toda la compañía debería estar ejecutando la estrategia. Si cuestionas la estrategia todos los días, nunca harás nada.

Por supuesto, para hacerlo bien necesita tener una buena estrategia que pueda comunicar claramente. Tiene que ser claro. Tiene que ser corto. Debe ser entendible por todos sus empleados. Y todos los empleados deben estar de acuerdo con la estrategia (o deberían bajarse del barco). Porque si sus empleados no entienden la estrategia, no la implementarán bien (o se verá obligado a micro-administrarlos, lo que no es un buen uso del tiempo). Y si sus empleados no están de acuerdo con la estrategia, pueden socavarla.

Resumen: todo el mundo debe aceptar la estrategia central de la empresa porque necesita que todos remaran en la misma dirección.

Asumiendo que realmente te están desafiando y no saben de qué están hablando, como implicas en los detalles de tu pregunta, si yo fuera tú, me reuniría con ellos uno a uno o uno a dos, y explicaría tu pensamiento a ellos breve pero convincentemente.

Luego dígales que pueden renunciar por desafiarlo sin saber de qué están hablando o quedarse y despedirse si lo desafían nuevamente frente a otros (asegúrese de que no puedan perder el tiempo con el código).

Luego explique su pensamiento al equipo sin ellos y dígales a esas personas que se les dijo que renunciaran o que serán despedidas la próxima vez que lo desafíen y malgasten el tiempo de todos. Puedes explicar tu pensamiento.

Suponiendo que te desafíen de nuevo, y supongo que lo harán, dispararlos en el acto.

Necesitan ponerse en forma de inmediato o irse.

Asumiendo que sus suposiciones se comieron bien, su comportamiento lo debilita o es malo para la moral o una pérdida de tiempo. No conozco a ningún gran CEO que lo aguante.

No puedo darte consejos sobre cómo ejecutas tu startup, pero puedo decirte lo que hago por el mío, lo que podría ayudarte.

Mi CTO siempre juega conmigo “el defensor de los demonios”, de hecho lo animo por algunas razones:

1) Me muestra que no es solo un programador, tiene su propia experiencia valiosa que puede aportar. Quiero un programador que no sea Sí hombre = trabajo en equipo.
2) Mi programador se involucra más en la toma de decisiones = mayor confianza y motivación.
3) Más creatividad + más resolución de problemas = un mejor producto.

Desacuerdos = ninguno. Mi solución para gestionar esto es bastante simple. Cuando surja un problema, para formar una solución acordada, llévelo a sus usuarios, déjelos decidir. Entonces no hay sentimientos heridos. Resultado, los usuarios ganan y el equipo gana. Sin embargo, si está relacionado con el crecimiento, podría ser un estadio diferente.

¿Qué es una estrategia de crecimiento? Es una hipótesis que crees que logrará un crecimiento para tu startup. Dado que es una teoría, no significa que funcionará. Para las estrategias de crecimiento, debe tener en cuenta el X% de crecimiento esperado en comparación con el% de esfuerzo (tiempo). Esto ni siquiera considera “quién” está implementando la estrategia de crecimiento y si cuesta dinero.

Estrategias de crecimiento: creé una lista de más de 30 estrategias de crecimiento para mi startup. Cualquiera puede criticarlos en mi equipo. Si uno es criticado, siempre tengo 29 en respaldo. Significa que, como equipo, podemos elegir las mejores ideas.

Hacer cosas que no escalan: la mayoría de mis estrategias de crecimiento giran en torno a esto. No me cuesta nada aceptar por tiempo. También soy el responsable de implementar la mayoría de estos.

En suma. No te sientas amenazado por las personas que desafían tus ideas, anímalo, es la única forma de mejorar. Si surge un desacuerdo, sus clientes eligen lo que sucede, es la respuesta más lógica O lo resuelven en equipo.

Si su equipo no está de acuerdo, pregúnteles “¿por qué” y “cómo” lo haría mejor?

El trabajo de un líder es aceptar las críticas, acostumbrarse a ellas.

¿Qué tipo de empresa quieres? ¿Qué tipo de empleados quieres? ¿Son buenos estos empleados en el resto de sus trabajos? ¿Se opone a las sugerencias, o solo a las malas sugerencias?

¿Qué es lo que te molesta de los desafíos a tu estrategia?

• ¿Se equivocan y pierden su tiempo?
• ¿Son groseros?
• ¿Tienen razón?

Si sabe que están equivocados, ¿puede explicarles a ellos y a otros, simplemente, por qué están equivocados? Si no puede, ¿por qué no hacer esto?

1. Hable con ellos y explique que aprecia que se preocupen por la compañía.
2. Recomiéndeles un par de libros para leer que expliquen las cosas que no entienden
3. Pídales que organicen una reunión, después de haber leído los libros, para responder cualquier pregunta restante que tengan.

Esto les impone la carga de demostrar que se preocupan por las decisiones correctas, les permite demostrar un compromiso con su propia educación, les quita el pelo por un tiempo y significa que sus desafíos deberían detenerse o mejorar.

Por último, creo que este artículo hace un buen punto sobre las jerarquías y lo que sucede cuando las personas no sienten que tienen voz:

Cómo aprendí a amar a los gerentes intermedios

No digo que la situación sea exactamente análoga a la suya, pero si la gente no está contenta, definitivamente querrá saberlo.

Escúchalos.

Ya sea que esté o no de acuerdo con sus puntos, cuanto más interesado pueda estar (no solo parezca estar, sino SER) en lo que tienen que decir, mejor.

¿Por qué?

Dos razones principales.

1. Si no están de acuerdo con su estrategia, no están de acuerdo con ella (obviamente), por lo que no se dedicarán a trabajar para lograrla. Si escucha honesta y abiertamente sus aportaciones sin discutir su perspectiva, dígales que tomará en cuenta lo que dicen y luego lo hará de verdad, ganará su respeto y será más probable que reciba su apoyo.

2. Aprenderás algo.

Por un lado, es fácil sentir que, dado que usted es el CEO, tiene el conocimiento, la habilidad y la autoridad para establecer la estrategia correcta para su organización. Y eso es ciertamente cierto … hasta cierto punto. Pero nadie sabe todo acerca de cada situación, y nadie tiene una perspectiva completamente objetiva, o incluso completamente completa, sobre cualquier situación.

Y, por otro lado, los principiantes y principiantes a menudo ven cosas que los expertos extrañan … y una perspectiva externa vale mucho.

Los empleados comprometidos son mucho más productivos y valiosos para su organización que los empleados desconectados. Ser respetado como individuos, lo que incluye sentir que se escuchan sus ideas, es una gran parte de su compromiso.

Escuchar lo que tienen que decir puede no hacer que mejore su estrategia.

Pero, de nuevo, podría ser.

E incluso si no es así, todavía habrá progresado para ganar el respeto y el apoyo de su equipo.

Como CEO, le sugiero que se preocupe cuando los empleados dejen de desafiar su estrategia. Si eso sucede, el escenario más probable es que te temen (por lo que no obtendrá resultados extraordinarios, lo que limitará las ideas, el compromiso y la proactividad).

Intenta escuchar atentamente, no subestimes. Intente proponer una dinámica en la que todos puedan desafiar a todos pero con respeto y argumentos (trate de ser más horizontal en las reuniones). Dedique tiempo a mantener las ventajas de sus puntos con argumentos (y aprenderá aún más sobre sus propias ideas). Esté abierto a cambiar de opinión cuando se presenten buenas razones (por cualquier persona) . No tenga miedo de equivocarse, hágales saber que pueden contradecirlo, entrenarse para valorarlo y reconocer cuándo tienen razón. Esto no dañará tu imagen, no te debilitará, sacará lo mejor de las personas y desearán trabajar para ti.

Cuando no exista respeto, declare públicamente que el comportamiento no está permitido o esperado en la empresa . Cuando no hay argumentos, no acepte sus puntos, pero insista en que continúen buscando argumentos. Siempre pueden probar que te equivocas, ¡y eso es BUENO!

Instale un espíritu de colaboración y propiedad e inmediatamente verá los resultados. Ya no te desafiarán sin tratar de construir una mejor compañía. Y ellos te respetarán. Te admirarán Ellos te seguirán.

¡Y lo mejor, aprenderás de ellos!

Esto es dificil.

En primer lugar, compruébalo tú mismo. Es beneficioso para la organización ser tolerante (y alentador) de opiniones contrarias. Desea personas que le digan lo que piensan y lo discutan sin temor a represalias. Puede saber quiénes son estas personas porque discutirán y debatirán hasta que se tome una decisión, luego ejecutarán cualquier decisión como si fuera suya. (este es el # 1)

Sin embargo, hay una diferencia entre las personas que honestamente le dirán lo que piensan y las personas que son destructivas en su actitud y sus acciones. Estas personas discutirán y debatirán antes y después de la decisión, y a veces harán un trabajo deficiente si su idea no es la ganadora. (este es el # 2)

Tienes que asegurarte de que tu gente sea la primera, no la segunda.

Puede comenzar por tener una reunión y explicarles que quiere el # 1, pero no el # 2. Explique que en el futuro, desea discutir las opciones y la estrategia abiertamente y recibir comentarios, pero una vez que se toma una decisión, dejamos de hablar y nos ponemos a trabajar.

Puede ser difícil discernir la situación, y su estilo de liderazgo es un factor importante aquí. Pero recuerde: si emplea personas que no son aptas para su organización, es su culpa , no la de ellos.

1. Defina los valores y comportamientos aceptables de su empresa. En algunas empresas esto es alentado y está bien. En otros no lo es. A menos que haya dejado en claro cómo su empresa aborda los desacuerdos y los problemas, no le ha dado a estos jóvenes programadores una línea de base para trabajar.
2. Dependiendo del n. ° 1, debe quedar claro qué aportes tienen los empleados sobre la estrategia. En la mayoría de las startups de 17 personas, la estrategia se discute con toda la empresa y, con una discusión adecuadamente estructurada, deberían ser capaces de proporcionar información y usted debe “cerrar el círculo” y dejar en claro que la información ha sido escuchada, la estrategia establecida y ahora todos ejecutarán la estrategia no lo adivina en segundo lugar. (O, si se define que la estrategia es establecida por el CEO o los ejecutivos o el directorio de CEO + y los empleados no tienen aportes, entonces eso debería estar claro. No es mi forma recomendada de hacerlo, pero al menos está claro).
3. Mi prueba para tales “desafíos” es si los comentarios son constructivos o destructivos .
Un comentario constructivo sería “No creo que nuestra estrategia tenga éxito porque supimos que este competidor está haciendo X y, por lo tanto, deberíamos considerar Y” o “Nuestras métricas de usuario son planas durante 3 meses a pesar de todos nuestros esfuerzos. Me preocupa nuestra estrategia no tendrá éxito y deberíamos cambiarlo. ¿Está de acuerdo con que estos datos de usuario son convincentes para considerar una nueva estrategia? ”
Los comentarios destructivos incluyen “Nuestra estrategia es estúpida”, “Esta estrategia no va a funcionar”, etc.

Una gran ventaja de definir sus valores y normas de operación por adelantado es que atraerá a los empleados que desean el tipo de empresa que está construyendo, y repelerá a los que no. Si no desea que personas jóvenes e inexpertas desafíen constructivamente la estrategia, defina sus valores de tal manera que atraiga a personas que estén de acuerdo con eso. Si desea una compañía diaria sin restricciones, defensora de los demonios, basada en el consenso, puede definirla y atraer / repeler a las personas correctas / incorrectas.

La autoridad es tuya. Viene con el título. No hay un desafío viable de las filas. Usted establece las estrategias y las políticas. Usted busca e incorpora aportes de aquellos calificados para darlo, y toma las decisiones finales. Tomas los riesgos y eres responsable del resultado. Nada de eso incluye personal junior. Y los programadores, les guste o no, son personal junior.

Pídale a alguien del personal superior que le indique que hay más de una razón por la cual no se busca su opinión. Una de las más obvias, como lo demuestra su comportamiento, es que carecen de buen juicio.

Honraría a cualquier empleado en cualquier nivel y desempeño en cualquier función que tuviera el coraje de llamar a mi puerta después de la presentación. “Tengo una idea …”, “¿Has considerado …”, “No entiendo …”, “Creo que estamos perdiendo una oportunidad …” Y luego los dirijo al miembro del personal superior apropiado para discutir el detalles, quién puede deshacerse del comentario o llamar mi atención. O, si realmente tienen una chispa brillante, dígales que hagan una cita en mi calendario para hacer una presentación formal.

No dejes de desafiarlos, solo limita la audiencia.

Una de las cosas que hace Jeff Besos es enviar por correo electrónico todos los detalles de la reunión y los argumentos propuestos antes de lo previsto y esperar que todos sepan EXACTAMENTE lo que se discutirá.

Esto permite que todos tengan claro lo que está sucediendo. Esto les ayudará a articular sus pensamientos de manera más constructiva que uno espera.

Sin embargo. Si esto falla Adopta el enfoque ‘si-entonces’

1. Pídales a otros empleados que respondan a sus desafíos con sus propios pensamientos.

1. Si los dos programadores reconocen que su pensamiento NO está en línea con el pensamiento general de la compañía, DEBERÍA incitarlos a “frenar / cambiar sus pensamientos”.

1. Para que pueda tratarlo en privado

Esperemos que el enfoque ‘JB’ o 1 y 2 funcione sin la necesidad de 3,4,5 🙂

Buena suerte, y sígueme en Quora por más

Eso es normal, si usted es un CEO de Startup, eso debería suceder porque está trabajando con personas apasionadas por resolver problemas y mejorar su estrategia.
Primero debe ser convincente sobre la estrategia que presenta y convencerlos con buenos argumentos de por qué su estrategia funcionará. Si intenta liderarlos diciendo que usted es el CEO y ahora qué hacer, eventualmente perderá su confianza y no estarán motivados porque no se sentirán parte de su equipo, se sentirán empleados desechables y usted no lo hará. No quiero eso con seguridad debido al efecto que causará a todo el equipo.

Lo que quiero decir es que si son amables contigo cuando están discutiendo la estrategia, trata de ser convincente sobre la estrategia, dales ejemplos, investiga, explica todo porque, después de todo, son tu equipo y quieren lo mismo que tú, tener éxito.

También soy CEO de una compañía de tecnología, mi equipo está compuesto solo por personas de tecnología, son geniales para dar ideas, hacer “problemas” sobre la estrategia, ¿por qué? Porque así mejoraré la estrategia, veré otros puntos y veré problemas que no veía yo solo porque no se me veía una perspectiva web, por ejemplo.

Espero que te ayude de alguna manera 😉

¿Qué opinas de ese Dimitar Nikolov y João Miguel

A menudo es útil considerar puntos de vista alternativos hacia la estrategia. A veces, las personas inteligentes que no tienen ningún conocimiento especial pueden proponer ideas importantes que cambien el paradigma. Esa es una de las razones por las cuales algunas compañías iniciadas por jóvenes fundadores han cambiado el mundo. Por otra parte, la mayoría de esas empresas fracasan, y no todas las nuevas ideas son buenas ideas. Muchas cosas son como son porque así es como funcionan mejor las cosas.

Lo importante que deben aprender sus empleados es que en cualquier empresa, hay momentos en que es apropiado cuestionar, proponer y establecer una estrategia, y momentos en los que es apropiado simplemente abrocharse e implementar la estrategia, correcta o incorrecta.

Muchas empresas que terminaron siendo enormemente exitosas implementaron malas estrategias a veces. Mire la historia de startups exitosas que giraron en puntos clave. Construyeron algo basado en una estrategia, aprendieron algo importante de los defectos de esa estrategia, luego se adaptaron a lo que aprendieron e implementaron algo que funcionó.

Por el contrario, hay muy pocas historias de éxito para las empresas en las que el equipo no puede permanecer en la misma página. Es genial escuchar, debatir e incorporar tantas ideas como sea posible en ciertas coyunturas, pero luego se deben tomar decisiones. En ese punto, todos deben estar de acuerdo en que, bien o mal, la compañía ha establecido ciertos objetivos, y es hora de tratar de alcanzarlos. Los empleados, jóvenes o viejos, necesitan aprender esto para ser efectivos y ayudar a su empresa a tener éxito.

Sus empleados son muy jóvenes, por lo que es comprensible que aún no hayan aprendido esto. Trate de enseñarles esto y explique que habrá ciertos puntos cuando sea el momento de establecer una estrategia nuevamente en el futuro, y que las nuevas ideas serán bienvenidas en ese momento, aunque en última instancia no sean las ideas que se eligen como compañía. metas. (Por cierto, si no hace esto, debería: en pequeñas empresas, debería haber momentos en los que se soliciten ideas de todos los empleados y posiblemente se incorporen a la estrategia de la compañía. Si se asegura de tener un foro apropiado , eso facilita sugerir que las ideas pueden transmitirse allí en lugar de en momentos inapropiados).

Si se niegan a aprender esto y persisten hasta el punto de ser disruptivos de manera continua, puede ser apropiado dejarlos ir y sugerir que comiencen su propia empresa o busquen una más compatible. Quizás encuentren un lugar donde sus ideas prosperen y continúen haciendo grandes cosas. Pero si continúan siendo perjudiciales, no ayudarán a su empresa a hacer grandes cosas.

Su trabajo principal como CEO es vender la empresa, esto incluye a los empleados. Dicho esto, como vendedor tiene que comprender que habrá muchas personas a las que no podrá vender, pero eso está bien siempre que pueda venderle a una cantidad suficiente.

Lleva a los programadores a un lado. Escuche sus inquietudes e ideas. Si estás de acuerdo con alguno, ¡genial! Si simplemente están siendo ignorantes, densos, pesimistas o “los jóvenes punk lo saben todo”, explíqueles que pueden obtener el programa o pueden irse. Si (muy inusual pero muy bueno de conseguir) realmente quieren que la empresa tenga éxito y tengan ideas para ayudarlo a llegar allí, entonces trabajen con ellos. Pueden tener razón. Si están equivocados, probablemente puedan convencerse o quizás convencerse de que sus ideas pueden funcionar, incluso si (en sus mentes) no son óptimas.

Al final, especialmente en una startup, no puedes tolerar a los ‘no creyentes’ que difunden la disensión. Las nuevas empresas sobreviven y prosperan con fe y esperanza.

Sin embargo, si son profesionales y hacen su trabajo y mantienen sus puntos de vista heréticos para sí mismos, pueden ser extremadamente productivos y deben ser apreciados. Estas son las personas a las que debe buscar sus puntos de vista (en privado para que puedan ser honestos) porque pueden pensar por sí mismos y ser honestos con usted.

Tuve exactamente la misma situación hace algunos años con 2 programadores. Mi problema no era que me desafiaran tanto como la forma en que se hacía.

Tomó resolver eso con las personas involucradas para que entendieran CÓMO presentar sus ideas y que estaba abierto a escucharlas. Me encantó que les apasionara lo que estábamos haciendo, solo tenía que dejar muy claro que tenían que hacerlo de una manera que no redujera mi credibilidad y que no les respondería públicamente de una manera que redujera la suya. .

Me aseguré de que presentaran sus ideas.

Una de las personas decidió que quería correr algo por su cuenta y luego se dio cuenta de que prefería ser parte de un equipo y entendió por qué hice las cosas de la manera en que lo hice.

En última instancia, si después de varios intentos de resolverlo y lo está arrastrando a usted o al otro personal, es posible que deba ver si encajan perfectamente o no. Puede que no lo sean. Las personas negativas no son divertidas. Pero dales la oportunidad de resolverlo.

He descubierto que la mayoría de las veces, con alguna explicación, pude resolverlo. Si comenzara a requerir demasiado, me aseguraría de explicarles cuáles son nuestros roles y por qué no los menciono en cada pequeña cosa sobre cada cosa (porque tendrían que caminar en mis zapatos, lo cual Realmente no quería hacer).

Nota: La otra parte que no me gustó fue simplemente que alguien me desafiara, lo que supere más tarde cuando me di cuenta de que me ayudaría en situaciones que tal vez no haya visto alguna consecuencia de un plan que trajeron.

Debes hablar con ellos para entender por qué no creen que tu estrategia esté mal. Podrías aprender de ellos. Quizás hay elementos de su estrategia que están mal. Después de todo, no ha mencionado que su estrategia está teniendo éxito.

Lo último que debe hacer es despedirlos, lo que creo es a lo que esta pregunta conduce. Esto supone que no están intentando activamente que su estrategia falle. Puedes aprender de ellos. Sin embargo, si están socavando activamente la estrategia, tendrían que irse.

Realmente depende de la situación. Sin estar allí y ver la situación, es difícil saberlo.

¡Buena suerte!

Asegúrese de que ellos y todos los demás entiendan completamente las estrategias centrales. El enfoque “Si te quedas después de la reunión durante 10 minutos, te daré un breve recorrido de por qué tomamos la decisión que hicimos” es genial. En otro momento, hable sobre las estrategias principales a la hora del almuerzo (proporcione alimentos).

No creo en deshacerme de las ideas que surgen desde el nivel del suelo, pero no puede haber dos o tres personas al volante.

Entonces, si todavía piensan que saben mejor que yo después de aclarar y explicar lo que estamos haciendo, les pediría que crearan un plan de estrategia granular completo, alternativo y detallado en papel y me lo presentaran. Debe ser realista sobre los recursos y en cada parte de la empresa que toca. Es una nueva empresa, así que hacen esto en su propio tiempo. Les diría que si hay cosas buenas en las que nadie había pensado y la compañía usa partes sustanciales, me aseguraría de que se beneficien.

Debe tener un plan de transferencia desde lo que sea que esté haciendo ahora hasta lo que proponen que se puede implementar en múltiples puntos de transición. Debe tener todos los hechos y pruebas que piensan y saben que será evaluado críticamente, por usted en primera instancia, por su junta directiva y los patrocinadores más adelante si alguna vez se lleva a cabo.

Si no pueden hacer eso, en realidad no tienen un plan ni nada útil, tienen una queja. Lo cual es inútil. Les diría que los escucharé cuando actúen juntos y que escriban el informe, hasta entonces en silencio. Si no pueden hacer eso, entonces podrían estar mejor en una organización menos enfocada. Tal vez deberían comenzar su propia puesta en marcha? De cualquier manera, le diría al resto del equipo que tuvieron una oportunidad y no la aprovecharon, establecí mi esquema de sucesión para sus posiciones y en el siguiente problema los despediría en el acto.

Si se les ocurrió un plan, leería las cosas que me dieron de una manera cuidadosa y considerada. Destacaría todas las buenas ideas. Úselos si funcionan y dan crédito completo. Mantendría su plan como un plan de respaldo si tiene sentido. Pero les mostraría lo que la junta y los inversores verían como las debilidades en su plan y por qué.

También les doy a todos los empleados un período de acceso abierto durante media hora cada semana durante “Horario de oficina”, donde tienen permiso para venir a mi oficina (o sala de reuniones) en grupos o individualmente para hablar con franqueza (pero cortésmente). El resto del tiempo les digo que no ayuda a hablar todo el tiempo más de lo que ayuda a agarrarlo y tirarlo al azar del volante del automóvil cuando no le gusta lo que hace el conductor (¿lo hacen? hacer eso también?

Sugeriría mirar detrás de la intención del desafío. ¿Es solo para desafiarte y hacerte parecer un tonto o están realmente preocupados y sus comentarios son constructivos? Si son constructivos, abrácelos, pídales más de su opinión.

Si son inútiles y destructivos y no valen ni un centavo, entonces tienes que decidir si su habilidad principal es tan importante y tan única que puedes dejar que arruinen el entorno cultural de la nueva empresa. Si son reemplazables, reemplácelos.

Volviendo atrás, si es constructivo, trabaje con ellos en su comportamiento corporativo, modo de retroalimentación y puede ser también para mejorar su comprensión de la estrategia de inicio.