Este es un caso de libro de texto sobre cómo fallar. También es una señal de lo que vendrá. Son los primeros en caer en este espacio, y no serán los últimos.
Hay tres métricas que definen más o menos el éxito en el mundo minorista físico:
- Puntaje neto del promotor . ¿Estás deleitando a las personas que entran en tus tiendas? En la era del “show-rooming” (usar tiendas físicas para inspeccionar productos antes de comprarlos por menos en línea), esto es crítico. La única defensa segura son los empleados que saben cómo inspirar las ventas. Esto requiere un reclutamiento fuerte, capacitación significativa y una cultura general de excelencia.
- Márgenes por pie cuadrado . El inventario es una amante cruel, y no hay mejor medida para determinar qué tan bien la has apaciguado que comparar los ingresos y los costos a nivel físico. Debe almacenar lo suficiente de sus productos secundarios, y debe convertir sus SKU principales más rápido de lo que Skrillex trabaja en una plataforma giratoria. La eficiencia lo es todo.
- Producto premium de cuota de mercado. Los clientes son zombis habituales. Gravitan hacia las tiendas donde compran sus marcas preferidas, incluso cuando compran algo más. Si eres su distribuidor autorizado de Nike, también recurrirán a ti para comprar raquetas de tenis cuando sea necesario. Los mejores minoristas saben qué productos héroes tienen en existencia, y son muy, muy buenos para aprovechar esa ventaja “primordial” para los artículos secundarios de mayor margen.
¿Cómo se comparó Sports Authority? Consideremos lo siguiente:
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- Ni siquiera comenzaron a rastrear su puntaje neto de promotor hasta 2013. El CEO que lo presentó tiene una tasa de aprobación del 49% en Glassdoor.
- Crecieron principalmente a través de fusiones y adquisiciones, habiendo abordado cuatro cadenas principales desde finales de los 90 (Gart Sports, Oshman’s, Copeland’s, Sportmart). Cada uno de ellos tenía una cultura, una estrategia operativa y un sistema de gestión de inventario distintos, y ninguno de ellos estaba completamente sincronizado. Sports Authority terminó con tiendas que variaban en escala de 8,000 a 80,000 pies, ofreciendo productos y experiencias completamente diferentes.
- Lo peor que puede hacer una empresa en términos de satisfacción de los empleados (y, por lo tanto, satisfacción del cliente) es externalizar sus desventajas a los trabajadores de primera línea sin poder (es decir, crear situaciones en las que los clientes tienen que quejarse ante el personal que solo puede disculparse). Según todos los informes, esta era una característica habitual de su modelo de negocio. El volumen de negocios sufrió en consecuencia.
- Las ventas en artículos deportivos y categorías de indumentaria deportiva están en tendencia a la baja, como lo han hecho durante tres años. Sin embargo, las tiendas como Sports Authority nunca se ajustaron a esa realidad. No solo no pudieron recortar el inventario, sino que también mantuvieron su crecimiento de compras, todo sin una estrategia creíble para aumentar su participación en el mercado para compensar.
- Su compra apalancada en 2006 afectó a la empresa con una montaña de deudas. Pero nada de esa deuda era productiva. Sus ventas de hoy en comparación con las de entonces son esencialmente planas (mientras tanto, su principal competidor, Dick’s Sporting Goods, vio las suyas más del doble en el mismo período). Tenían una década para comenzar a tratar este problema como urgente, pero solo comenzaron a hacerlo después de perder un importante pago de deuda en enero pasado. Demasiado poco, demasiado tarde.
- Dick vio los cambios en el mercado hace años y compensó en consecuencia. Al ofrecer “tiendas dentro de las tiendas” a marcas como Nike y Under Armour, han producido un promedio de $ 10 millones en ingresos por tienda (en comparación con $ 5,75 millones para Sports Authority). Eso es mucho más kilometraje por pie cuadrado.
- Sports Authority eligió ir con GSI Commerce para su plataforma en línea. El problema es que sus principales competidores también lo usaron e hicieron un mejor trabajo al fusionarlo con sus equipos de servicio al cliente de primera parte. Sports Authority subcontrató todo y los clientes pagaron el precio. Esto convirtió una ventaja potencial en un pasivo estructurado.
Y así, para sorpresa de pocos, se han ido a la quiebra. Y no estarán solos. El juego minorista ha cambiado permanentemente. Algunas cadenas entienden esto. Algunos no lo hacen.
¿Cómo saber si un minorista determinado se ha adaptado en consecuencia?
- ¿Han reducido significativamente sus pies cuadrados (ya sea mediante co-leasing o reducciones de huella de tienda)?
- ¿Has tenido una experiencia increíble allí el año pasado? (No solo “bueno”, sino lo suficientemente bueno como para hacer que compre en el acto, felizmente).
- ¿Son el primer lugar al que irías por algo que compras al menos dos veces al año?
Si no obtienen un puntaje de al menos 2 de 3 en esa prueba, solo quedan rocas por delante.