Escribí una publicación de blog hace un tiempo sobre este tema, así que seré un poco vago y usaré la mayor parte:
Cada año hay una gran variedad de vendedores quejándose de sus objetivos, lo poco realistas que son y la frustración que genera cuando persigue algo que desde el principio parece una carrera perdida.
Bueno, hay 3 lados diferentes de esa historia (al menos los más comunes):
1) Escenario en el que te dicen “di lo que piensas” pero al final, nadie escucha:
Los objetivos se establecen en un modo de arriba hacia abajo del CEO / Gerente en las diferentes capas de la organización y en cierto punto alcanzan … exactamente … al equipo de ventas. Por lo tanto, su director de ventas no tiene más remedio que pasarlos.
Eventualmente, podría desafiar su línea de informes, dependiendo de su nivel de ambición y crecimiento profesional, pero no quiere mostrar una mentalidad negativa y falta de voluntad para asumir desafíos (incluso saber que los objetivos están fuera del alcance y provocarán frustración) , así que los pasa al equipo.
Por lo tanto, en el establecimiento de objetivos anuales, expresará que esos objetivos están completamente fuera de lugar, pero su Director de Ventas le dirá “sí, entiendo sus preocupaciones, pero …”. En este punto, debe saber que su argumento no cambiará nada. Este no es un acuerdo objetivo, es una configuración objetivo. No se trata de lo que cree que es el potencial y la realidad del mercado, se trata de lo que la empresa necesita y su disponibilidad para brindar soporte. Puede sonar duro, pero eso es lo que es, independientemente de cuánto se quejará al respecto.
2) Escenario con el objetivo de desafiar al equipo de ventas fuera de sus zonas de confort. Frente al primer escenario, hay una discusión abierta y una visión compartida.
Si no estiras a las personas, nunca sabrán su potencial. Si establece objetivos alcanzables, ¿dónde está el desafío y la milla extra de su equipo? Si puedes obtener 100, ¿por qué no puedes obtener 110? Establecer objetivos desafiantes es, dependiendo de cómo se transmita el mensaje y la visión, una excelente estrategia para expulsar a las personas de su zona de confort. Si se considera que un proyecto está terminado en seis meses, ¿por qué no se puede hacer en cuatro? Sí, necesitará algunos ajustes, cambiar la prioridad, delegar más y reducir el tiempo de inactividad. Pero, ¿qué pasa si vale la pena el esfuerzo y eso está perfectamente claro para todos?
3) Escenario donde los vendedores están en piloto automático y no les gusta que su mundo sea sacudido. Saben mejor su región / país y cualquier objetivo por encima de “conservador” no es realista:
Muy a menudo, los vendedores luchan o esperan obtener un objetivo “cómodo” y ven algo por encima de sus expectativas, como “poco realista”. Bueno, créame, he visto que se han alcanzado y superado muchos objetivos poco realistas, ¿cómo puede ser eso?
Entonces, para un representante de ventas, un buen objetivo es el que ve como realista. Pero, ¿dónde está el desafío en este caso? ¿Cuál es el punto de perseguir algo que está al alcance de tu mano? ¿No deberías apuntar a la milla extra? la cereza encima del pastel?
Entiendo que presentado en “sangre fría”, algunos objetivos pueden parecer poco realistas y, por lo tanto, provocar frustración en el equipo e incluso reducir la motivación de los individuos.
La clave aquí es la capacidad de la gerencia y el director de ventas para mantener esos números con bases precisas, con una visión de cómo, quién, qué, cuándo y por qué es posible alcanzarlos. El papel del equipo de ventas es ser abierto, expectante, dispuesto y creyente en la historia que se les ha contado. Si establece objetivos sin una historia adecuada y tiene un equipo de ventas en modo de “piloto automático”, los objetivos de hecho parecerán poco realistas. Porque hay una falta de antecedentes (gestión) y falta de creencia y resistencia al cambio (equipo de ventas).