Desde el punto de vista de los empleados, lo que debe hacer es abandonar el barco y buscar un nuevo trabajo antes de verse obligado.
Desde el punto de vista de los ejecutivos y accionistas: casi siempre es demasiado tarde para hacer algo una vez que tenga flujos de efectivo predecibles. Las startups pueden pivotar. Las empresas fundamentalmente sólidas con buenos activos, pero la gestión incompetente puede ser cambiada por PE. Pero cuando el posicionamiento en el mercado para su línea principal de negocios de efectivo se debilita más rápido de lo que las nuevas opciones están madurando, el valor de la marca puede colapsar antes de que pueda transferirse a otra cosa. Y si su comercialización apesta, es posible que su marca ni siquiera tenga la elasticidad para ser transferida a otra cosa. Incluso las empresas con opciones viables han tropezado debido a la insuficiente elasticidad de la marca.
Es por eso que un modelo de gestión de innovación de ciclo de vida completo debe ponerse en práctica desde el primer día en que nace un flujo de caja positivo, con potencial para hacer crecer una empresa. La innovación es básicamente una especie de seguro comercial. Incluso si hace esto, no aumenta mucho su probabilidad de supervivencia.
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La mayoría de las compañías compran seguros muy pobres para este tipo de riesgo (porque todavía no se han inventado mejores políticas). Realizan una combinación de I + D, que es vulnerable a la dinámica de disrupción, y M&A de adquisición de tecnología, que es vulnerable a las recesiones del ciclo económico. Aquellos que hacen ambas cosas tienden a combinar lo peor de ambos modelos en lugar de lo mejor.
¿El resultado? Tales amenazas de posicionamiento severas son a menudo fatales que no. Esa es una de las razones por las que la esperanza de vida de las empresas ha disminuido drásticamente en los últimos 80 años (ver datos en “Destrucción creativa” de Foster).
Una forma de entender por qué esto es tan difícil es cuestión de tiempo. La destrucción ocurre mucho más rápido que la creación. Puede destruir un negocio de ingresos de $ 100 millones dentro de un año, pero construir una nueva línea de $ 100 millones a partir de una semilla llevará más de 5 años. Conseguir la combinación correcta para que una empresa sobreviva a una transición importante es un acuerdo de 1 en 10. Por lo general, es extremadamente doloroso incluso cuando tiene éxito. IBM es el ejemplo más conocido. En su cambio de 1991 tuvieron que despedir a 250,000 personas y contratar 100,000 personas diferentes. Eso es como un trasplante de múltiples órganos que reemplaza todo menos tu cerebro.
La batalla épica Borders + Barnes-and-Noble vs. Amazon ilustra lo difícil que es incluso para las empresas que luchan fuertemente.
Al igual que los humanos, las corporaciones comienzan a morir el día que nacen. La gestión de la salud es casi tan difícil, y las empresas tienden a ser aún más descuidadas sobre el manejo de la salud a largo plazo y las condiciones crónicas que los humanos.