¿Qué recursos, consejos y consejos puede usar el fundador emprendedor para asegurarse de que él / ella se convierta en “material de CEO” y mantenga el control de la empresa, y vea sus visiones más grandiosas llevadas a cabo?

Como alguien que ha hecho el viaje desde el fundador con una tecnología pesada que se inclina hacia un CEO de una empresa de alto crecimiento, humildemente ofrezco lo siguiente sobre cómo un fundador puede convertirse en material de CEO:

1. Aprenda lo que hace que las personas funcionen : un negocio SOLO es tan bueno como las personas que puede incorporar y mantener, así que aprenda a distinguir en qué alguien es bueno y por lo que está motivado (no siempre es lo mismo). Tengo una regla simple por la cual descubro a quién incorporar o mantener en el negocio, el modelo aritmético:

1. X o multiplicadores son personas excepcionales que tienen habilidades, experiencia, pasión y las habilidades de las personas para multiplicar la producción en un área determinada: estas son las que contrata o promueve en roles clave, ya sean puestos de contribución gerenciales o individuales). Las X son excelentes para descubrir cosas que nunca antes se habían hecho.
2. + o los sumadores son la base de una empresa y tienen un desempeño sólido y confiable: lo hacen de manera consistente, pero generalmente porque lo han hecho antes. Entrenar y guiar a los + ‘s y hacer todo lo posible para retenerlos. Hay una fuerte alineación entre habilidades y motivación en tales personas.
3. – o los sustractores son los incompetentes de una compañía que ralentiza todo – los creadores de excusas, los tontos bien intencionados que se interponen en el camino de los resultados – los entrena y los orienta para que se conviertan en +, si no llegan rápidamente, despídalos.
4. / o los divisores son los peores del grupo: los políticos, los constructores de imperios y los fabricantes de chismes. Despídalos a la vista.

2. Realice una inversión real en el aprendizaje de ventas, marketing, operaciones, finanzas y asuntos legales trabajando en muchas de esas áreas durante varios años . No puedo enfatizar demasiado esto, simplemente no puede convertirse en un operador efectivo de un negocio si no sabe Los principios organizativos y operativos clave de las partes principales de su negocio. Al principio de mi viaje de inicio, renuncié a mi cargo de CEO y convencí a un CEO altamente experimentado para que me ayudara a construir la empresa. Me convertí en una esponja y absorbí toda la experiencia y los conocimientos que esta persona tuvo para ofrecer durante varios años. Mi acuerdo con el nuevo CEO fue que me incluirían en todas las decisiones clave y áreas de negocio y mi intención era aprender todo lo posible. Sugeriría que aprender Ventas es lo más importante del lote, seguido de marketing y operaciones. Las finanzas y la legalidad son altamente técnicas y la contratación de las personas adecuadas para asesorar generalmente da como resultado un uso más óptimo del tiempo.
3. Obtenga un mentor experimentado (o mentores) que vea algo en usted y quiera ayudarlo a desarrollarlo . En relación con el punto 2, tener uno o más mentores para que lo asesoren es una excelente manera de acelerar el aprendizaje. La clave para una relación exitosa de mentor-aprendiz es aprender a escuchar, evaluar y quitar y aplicar los principios que los mentores le enseñan.
4. aprenda a contextualizar el fracaso de una manera que lo capacite y le dé la oportunidad de avanzar significativamente : ser el CEO es el trabajo más difícil en el negocio, a menudo tendrá más malas noticias que buenas, y especialmente si está construyendo una temprana Etapa de negocios que está tratando de recaudar dinero mientras se logra el ajuste del mercado de productos, muchas cosas no saldrán por plan. Aprender de cada contratiempo de manera constructiva y abordar las brechas clave que señaló el fracaso es esencial para que una empresa emergente sobreviva al estado de negocio de un producto.
5. Aprenda a construir y dirigir equipos de manera efectiva : construir y administrar equipos es posiblemente el conjunto de habilidades más importante que un CEO necesita para ser bueno (y críticamente más importante cuando uno trata de lograr la tracción y la participación temprana de capital de riesgo a escala temprana). Un principio importante aquí es que el CEO es alguien que no hace pero que se da cuenta de lo que hay que hacer y por quién. Identificar líderes, formar un equipo de personas a su alrededor (con ellos contratando en asociación con usted), establecer una estructura organizativa que facilite la comunicación y la toma de decisiones efectiva, creando una cultura abierta y colaborativa y eliminando y eliminando equipos constantemente para asegurarse de que no las malas hierbas (malas prácticas / comportamientos) se desarrollan necesitan atención.
6. Aprenda a ejecutar : la visión más audaz, las mejores ideas equivalen a la raíz cuadrada de cero si las personas, los equipos y los líderes no pueden ejecutar, aprendiendo a hacer las cosas, identificando posibles obstáculos, eliminándolos antes de que sean golpeados, aclarando (y volver a aclarar) las metas y prioridades, monitorear el progreso y mantener a todos informados es la única manera.
7. Aprenda a contratar, entrenar y despedir : esta es una de esas áreas que me resulta difícil de explicar, pero el CEO debe ser alguien que haya desarrollado un músculo muy fuerte para la contratación: poder contar una historia sobre por qué su negocio es importante para El mundo, para esta potencial contratación y por qué tendrá éxito es un comienzo, seguido de la capacidad de identificar a los pretendientes, los ajustes incorrectos y eliminarlos temprano para no perder el tiempo. Más importante aún cuando alguien no hace ejercicio, es realmente importante poder despedirlo rápidamente con dignidad para que la persona sea despedida y seguir adelante rápidamente (rellenar cuando sea posible). Aprenda a evaluar de manera realista los resultados débiles y brinde a sus empleados el beneficio de la duda en la medida de lo posible. Ayuda tanto como sea posible para que tengan una verdadera oportunidad de éxito. Es cuando ves repetidos actos de comportamiento autodestructivo, egoísmo, incompetencia o “habilidades deficientes para necesitar ajuste” que deberías considerar reemplazar.
8. aprenda a ver cada situación por lo que es y cómo afecta a su negocio. La mayoría de los CEOs fundadores tienden a ver el mundo con lentes color rosa y este es el comienzo de la caída. Uno debe ser paranoico y comprender cada situación tal como es, incluso ser internamente pesimista y cauteloso mientras proyecta optimismo externamente.
9. La pasión y la energía no son sustitutos de la experiencia : trabaje con personas que tengan la experiencia (usted aporta la pasión y la energía). He experimentado esto una y otra vez, no importa cuán emocionado o apasionado esté por algo, si no soy bueno para ejecutarlo, no significa nada. Pero porque me apasiona el viaje espacial no significa que deba permitirme pilotar un transbordador espacial. Lo mejor es que contrate operadores experimentados que aporten años de experiencia en fracasos y éxitos. La mayoría de estas personas han sido moderadas por las pruebas de construir uno o más negocios y, a veces, parecen carecer del tipo de pasión que tienes o esperas. No se equivoque: no se deje engañar e intente contratar solo a los más apasionados. En cambio, traes la pasión y la energía y dejas que traigan la experiencia. (advertencia: no contrate a alguien con la experiencia adecuada, pero claramente carece de energía o inspiración para un lugar en su negocio)
10. Enfóquese maníacamente en descubrir lo que necesita hacer y luego enfóquese maníacamente en lograrlo a través de su equipo ; es realmente difícil averiguar qué debe hacerse. Trabaja duro para hacer una lista de todo lo que hay que hacer y luego refínala a la lista mínima viable de cosas que importan para lograr tu objetivo. Luego delegue y administre la luz del día hasta que se haga.

Hay mucho más por escribir sobre este tema, pero he tratado de emparejarlo con la respuesta mínima viable que pueda comenzar en este viaje. ¡Buena suerte!

Estas son preguntas difíciles pero buenas. El hecho es que comenzar una empresa como emprendedor es una habilidad muy diferente de dirigir una empresa como gerente. Hay muy, muy pocas personas que pueden hacer un excelente trabajo en ambos.

En la práctica, aunque parece ser una gran pregunta que se avecina sobre cada emprendedor, resulta ser un problema menor de lo que uno podría imaginar. Para comenzar con los hechos calvos, la mayoría de las nuevas empresas fallan antes de que esto se convierta en un problema. De los que tienen éxito, menos del 5% son financiados por inversores externos. Y en esos casos, supongo que en la mayoría de los casos el fundador preferirá hacerse a un lado o, al menos, aceptar que es lo correcto.

En mi experiencia, los fundadores que se alejan de la función de CEO pero permanecen con la empresa se mueven al nivel de la junta (y tal vez se convierten en Presidente no ejecutivo), o bien toman un rol que se adapta a su conjunto particular de habilidades (CTO, VP Strategy, Vicepresidente de Desarrollo de Negocios.)

Por supuesto, si el fundador resulta ser el caso inusual de alguien con la habilidad y el interés para servir como CEO operativo de una empresa más grande (Gates, Bloomberg, Page, Jobs), eso es genial en todos los sentidos. Pero esos son raros.

En cuanto a lo que un fundador puede hacer para mejorar su conjunto de habilidades, la respuesta es trabajar duro, escuchar y observar con mucho cuidado a las personas con experiencia que están dispuestas a asesorarlo, unirse a una organización de pares (EO, YPO, Vistage), lea libros sobre administración, regrese a la escuela a tiempo parcial para obtener un MBA y haga todo lo posible para seguir creciendo.

Todos somos un CEO por primera vez una vez. Y a menudo, las ventajas de ser fundador superan la experiencia de ser un CEO con experiencia “de primer nivel”. Aquí está la publicación de Ben Horowitz sobre esto: Por qué preferimos los CEOs fundadores // blog de ben

Como CEO fundador con la ambición de liderar Yesware de 40 a 400 personas y más, me puse en la categoría “Aprenda a ser …” de la respuesta de Gil Silberman anterior. Estas son algunas de las formas en que trato de convertirme en el CEO de una gran empresa:

1. Obtenga comentarios: trabajo con un entrenador ejecutivo. Soy abierto con mi junta y mis asesores sobre cómo van las cosas. He pasado por un proceso de revisión 360 y lo volveré a hacer. Estoy buscando activamente descubrir mis puntos ciegos.

2. Preocuparse por escalar / intentar dejar ir: estoy tratando de atraer y contratar a personas que son mejores que yo para hacer su trabajo. Hacer crecer una startup es hacer un poco de todo o “fingirlo hasta que lo consigas”. Tan pronto como, o justo antes, “lo logras” en un segmento particular del negocio, tienes que encontrar a alguien mejor en ese trabajo y contratarlo. Luego tienes que dar un paso atrás y dejar que muevan su trabajo.

3. Trabajar en el negocio: en lugar de trabajar en el negocio, Brad Feld me ha estado entrenando para cambiar a trabajar en el negocio. Supongo que significa pensar holísticamente sobre dónde somos débiles y cómo podemos mejorar allí de manera sistemática y escalable.

En general, creo que los mejores trabajos alientan a las personas a desarrollarse y crecer hacia su potencial. Ser un CEO fundador es sorprendente, ya que está construyendo el enrejado para crecer al mismo tiempo que crece. Pero absolutamente tienes que crecer. Las mismas cosas que me hicieron un buen CEO fundador probablemente no me harán un buen CEO de una empresa pública.

El CEO es un papel interesante para asumir. Como CEO por primera vez, lo mejor para reconocer es que este es un nuevo trabajo para usted. No es una extensión lineal de nada que hayas hecho en el pasado. Por lo general, su capacitación habrá sido como una especie de técnico, tal vez con algo de capacitación en gestión y experiencia.

He estado estudiando el rol del CEO durante varios años y he desarrollado un marco que creo que lo ayudará a evaluar sus fortalezas y debilidades en el contexto del rol del CEO.

Primero piense en sus competencias:

• Habilidades
• Formación
• Conocimiento
• Experiencia

Investigue qué competencias se requieren para el rol particular del CEO en cuestión y evalúese con respecto a ellas.

Segundo piense en sus habilidades de gestión :

• Estrategia
• Estructura
• Proceso
• Informes

¿Tiene conocimiento a nivel de CEO de estos temas y puede emplearlos de manera efectiva en su nuevo cargo?

Tercer liderazgo

• Propósito
• Visión
• Cultura
• Comportamientos

¿Tienes claro lo que significan estos conceptos? Como CEO, usted será el que deberá conducirlos en toda la organización.

Finalmente, creo que la madurez personal es un factor clave para ser un CEO efectivo.

• Conciencia de sí mismo
• Creencias
• Actitudes
• Comportamientos

Sea un “buscador” desde el primer día en su nuevo rol. Aprenda algo nuevo cada día. Los errores son inevitables, casi esperados. Busque la ayuda de los mejores entrenadores y mentores que pueda pagar. Solicite comentarios de todos los que puede confiar para ser honesto con usted. Siga tomando decisiones, esa es una parte clave de su trabajo.

Cree en ti mismo incluso cuando sufras los inevitables episodios de dudas sobre ti mismo.

Ser CEO es un privilegio y un honor. La gente va a confiar en ti con sus carreras, su dinero y sus costumbres. No abuses de esa confianza.

Parafraseando a Shakespeare, algunos son CEOs nacidos, algunos aprenden a ser CEOs y otros tienen la posición de CEO sobre ellos. La mayoría aprendió casi todo sobre el puesto haciendo. Esto es una cascada, porque el talento innato o no, un CEO necesita perfeccionar sus habilidades y estar a la altura de las circunstancias. La mayoría de la gente no tiene lo que se necesita, no querría hacer los sacrificios y nunca tiene esa oportunidad de todos modos.

Si estuvo en un accidente de avión y sobrevivió, un CEO es una de esas personas que trataría de decirle qué hacer. Se hacen cargo, no por coerción o soborno, sino por autoridad. Pero a diferencia de los líderes militares, deportivos o de servicio público, han elegido el crecimiento corporativo como su objetivo, tienen una aptitud para los negocios y tuvieron la oportunidad de dirigir una empresa considerable.

Los CEO nacidos son fascinantes. Como abogado y adoptante temprano, he visto personas a través de la transición de stoner, nerd, tomboy, playboy, gentleman jock, fiduciario del fondo fiduciario, chico de al lado, qué tienes, a líder de la compañía. Salí con Jeremy Stoppelman un par de veces en los primeros días de Yelp, y ocasionalmente hacía algo sorprendente y decisivo y te alejabas pensando, ese tipo es material de CEO. Por el contrario, Craig Newmark es el primero en admitir que no lo es, eso no está en sus venas.

Puedo recitar algunos rasgos del CEO: convicción, liderazgo, autoridad, carisma, decisión, fuerza emocional, etc., pero hay una determinación interna que subyace en todo eso, de la que puede vislumbrar desde el principio, pero que solo ve. manifestar completamente bajo presión.

Dirigir empresas ejerce presión sobre las personas. Envejecen, cambian. Se vuelven más serios. No se ven personas tontas e infantiles, ni frágiles y tímidas, que dirigen empresas. No es tan exigente físicamente como, por ejemplo, perderse en un desierto hostil durante un mes en una zona de guerra, detrás de las líneas enemigas. Pero es una prueba de fuego, mental y emocional. Se acercará al fracaso, o al fracaso, varias veces, a menudo de forma repentina e inesperada, no solo el fracaso para lograr los objetivos, sino cosas como perder su casa, su crédito, sus empleados y socios, sus amigos y familiares. Los que se queden en pie no lo entenderán, pueden resentirse y odiarlo. Ya no puedes relacionarte. Las personas dentro y fuera de su organización lo decepcionarán, lo debilitarán, lo robarán. Ves lo peor de la naturaleza humana y aprendes que la traición puede venir de cualquier parte. Superas todo sin volverte amargado, mostrar vulnerabilidad o hacer enemigos. Todo lo contrario, la experiencia lleva a tu personaje a un amor y una comprensión más profundos de las personas, más encanto, más gracia y ecuanimidad, más fuerza que antes. Este ciclo ocurre una y otra vez a medida que su empresa y su función se vuelven más importantes.

La mayoría no puede pasar por eso. Se agrietan bajo presión, no trabajan lo suficiente. O no tienen las habilidades y la inteligencia para tomar buenas decisiones. Incluso si pudieran, la mayoría de las personas no lo quieren, tienen otros objetivos en la vida.

No estoy seguro de si estoy de acuerdo con Bill Payne o no. David S. Rose y otros tienen razón, las habilidades que se necesitan para lanzar un nuevo producto son muy diferentes a las de dirigir una empresa más grande, y el mejor papel y la mayor vocación de los fundadores es comenzar muchas cosas nuevas. Seguramente, cualquier persona que se preocupe por sus accionistas, su producto y sus empleados debe tener la decencia de darse cuenta de cuándo alguien por ahí podría hacer un mejor trabajo que ellos. Cualquiera que se aferre a la posición de CEO simplemente por codicia o poder se ha convertido en un problema, y ​​no tiene más derecho a la posición que el arma contratada que trajeron los inversores.

Por las mismas razones, cualquiera que se preocupe por la compañía quiere quedarse con ella hasta el final, porque quieren ser esa persona que hace el mejor trabajo. Los fundadores más famosos, aquellos que ganan miles de millones de dólares para los inversores y hacen mella en el universo, en lugar de una adquisición anticipada por parte de Yahoo, también saben cuándo es el momento de reemplazarse, y lo hacen con una mejor versión de sí mismos. Steve Jobs a los 45 años era una persona muy diferente a Steve Jobs a los 25.

La mejor manera de mantener el control de su empresa, la empresa imaginada y fundada, es simple:

• ¡Haz un gran trabajo, patea traseros y cumple tu plan! Los inversores no querrán reemplazarlo.

Dicho esto, aquí hay algunos consejos que me sirvieron bien como CEO:

1. Nunca sorprenda a su junta / inversores. Siempre esté a la vanguardia de las noticias y los problemas (sí, habrá problemas y los inversores experimentados esperarán problemas). Está bien tener problemas, pero no está bien sorprender a tu tablero.
2. No oculte renuncias a su personal ejecutivo de la junta. Alguien que informa directamente a usted renunciará. Va a suceder. Le garantizo que esa persona enviará un correo electrónico a la junta dentro de las 2 horas posteriores a la renuncia. Llame a cada miembro de la junta inmediatamente para adelantarse a las noticias. Además, no necesita informar a la junta si alguien por debajo de un nivel de VP renuncia.
3. Reúnase con cada miembro de la junta, 1: 1 cara a cara si es posible, antes de cada reunión de la junta. Revise los resultados del período anterior, responda cualquier pregunta y solicite orientación si la necesita.
4. Bajo promesa y entregar más. Este es complicado. Está en una startup, por lo que desea establecer objetivos difíciles, pero también necesita ganar credibilidad con su junta / inversores. No establezca metas que sabe que no puede cumplir, pero sí estírese a sí mismo y a su equipo.
5. No entre en pánico innecesariamente su tabla. A veces todo está en la entrega, así que tenga en cuenta sus mensajes. ¿Cómo se transmite la información? Al principio cometimos un error en cómo mostramos nuestro progreso de ingeniería. Nos hizo quedar innecesariamente mal. Cambiamos nuestra herramienta de gestión de ingeniería, y la misma información presentada de manera positiva resolvió el problema.
6. Consigue un gran asesor. Alguien que no está en el tablero que puede darle un gran consejo y consejos. Esta persona será un regalo del cielo si se elige bien.

¡Buena suerte!

Los líderes nacen, los CEO de startups se forman … en gran parte por prueba y error: generalmente, y desafortunadamente, por grandes tragos de lo primero y muchas oportunidades para lo segundo.

Se pueden hacer atajos para aquellos con una mente inquisitiva, con la educación catalizada por un mentor maravilloso.

Si está buscando un ‘manual de CEO’ adecuado para una startup pequeña pero en crecimiento, no busque más que el clásico: The E-Myth Revisited de Michael Gerber.

O das un paso adelante o no lo haces. Eso es. Intensificar es lo que te convierte en material de CEO

Quiero complementar a la pregunta mi pregunta: ¿cómo puede un emprendedor contribuir mejor a su empresa, cuando es una situación en la que no puede aportar lo mejor como CEO, la empresa tiene un CEO y el emprendedor no quiere dejar el negocio? empresa y tiene la voluntad y la capacidad de contribuir?

¿Todo depende individualmente de la situación, o hay algunos patrones / consejos importantes?