Porque están diseñados efectivamente para ENTREGAR, no para DESCUBRIR.
La conclusión de Clayton Christensen de que los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes empresas fue mejor capturada en su éxito de ventas The Innovator’s Dilemma, que nos dio muchas ideas sobre por qué las grandes empresas con muchos más recursos que los que ingresan al mercado, a menudo no adoptan innovaciones disruptivas hasta que sea muy tarde
Además, Christensen argumentó que los empleados competentes han sido capacitados para saber qué es bueno para la empresa y cómo construir una carrera exitosa dentro de una empresa. Esto está directamente relacionado con los objetivos de crecimiento de la empresa y los incentivos de los empleados, los cuales se evalúan anualmente en la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa y en las grandes empresas privadas.
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Recientemente sostuve que el corto plazo afecta a la empresa moderna y que las empresas pueden aprender mucho del equipo de fútbol nacional alemán que recibió el mandato de desarrollar algo realmente especial durante un período de diez largos años , que culminó con su éxito en el Mundial de 2014. Copa en Brasil.
Cada vez más empresas que alguna vez fueron pequeñas y construyeron su reputación sobre innovaciones disruptivas, ahora son grandes, tienen objetivos de crecimiento de gran valor, son vistos como halcones por los medios comerciales e informan a los accionistas que generalmente demandan retornos de inversión a corto plazo.
Se han convertido en víctimas de su propio éxito.
Esto también explica por qué muchas empresas innovadoras, como Apple, han recurrido a adquisiciones de alto perfil para reforzar sus estrategias de crecimiento.
El efecto de goteo de estas presiones sobre los ejecutivos de la compañía finalmente resulta en la toma de decisiones que se alinean con las necesidades de crecimiento a corto plazo de las compañías. ¿La única forma de lograr estas necesidades de crecimiento a corto plazo?
Al centrarse en mantener los mercados existentes en lugar de los disruptivos.
Considere la difusión de la teoría de la innovación, popularizada por Everett Rogers. La teoría establece que las innovaciones se propagan a través de los canales sociales a lo largo del tiempo. Los innovadores adoptan primero una tecnología disruptiva y son seguidos por los primeros en adoptar, la mayoría temprana, la mayoría tardía y, finalmente, los rezagados.
Fuente: Everett Rogers
Esencialmente, lo que esto implica es que el mercado inicial de innovaciones disruptivas es generalmente bastante pequeño (los innovadores representan solo el 2.5% del mercado final) y, por lo tanto, no resuelve las necesidades de crecimiento de las grandes empresas que pueden requerir, por ejemplo, $ 500 millones en ingresos crecimiento, para satisfacer un objetivo de crecimiento de ingresos del 10%.
Además, Geoffrey Moore, autor de Crossing The Chasm, sugiere que para las innovaciones disruptivas existe una brecha, o “abismo”, entre los dos primeros grupos de adoptantes y la mayoría temprana. Esto extrae aún más el tiempo requerido para obtener un retorno de la inversión en innovaciones disruptivas.
Como tal, los ejecutivos encargados de tomar decisiones de asignación de recursos se ven obligados a centrarse en las ganancias a corto plazo, que generalmente son impulsadas por los clientes que pagan existentes, que ya representan ‘la mayoría’, y cuyos modelos de negocio son impulsados por tecnologías existentes en lugar de disruptivas.
Por ejemplo, si estoy en el negocio de vender pantallas LCD a Apple, que luego las usa en la venta de 9 millones de iPhones en un año, tiene más sentido hacer pequeñas innovaciones a lo que Christensen llama ‘tecnología de sostenimiento’ y apaciguar el mercado existente de lo que hace, por ejemplo, para enfocarse en un tipo de pantalla disruptiva que nuestro cliente, en este caso Apple, no tendría necesidad o deseo inmediato.
Para ilustrar mejor este punto, he comparado el tiempo en años que tomaron algunas de las innovaciones y empresas más disruptivas de los últimos sesenta años para pasar del desarrollo al éxito general.
* He definido el éxito general como la adopción generalizada por parte de los consumidores o la industria de innovaciones como la calculadora de bolsillo y la minicomputadora, respectivamente, y las ganancias netas superiores a $ 500 millones para las empresas mencionadas. Esencialmente, defino el éxito principal como la penetración en el mercado requerida para interesar o satisfacer las necesidades de crecimiento de una compañía grande, rentable, cotizada o privada que es un líder de la industria.
En comparación con el ciclo de vida de incentivos para empleados de un año en la mayoría de las empresas cotizadas y grandes empresas privadas, no es difícil ver por qué las grandes empresas, que tienen la capacidad de recursos, generalmente no invierten en innovaciones disruptivas. Cuando lo hacen, los proyectos a menudo se archivan porque el retorno de la inversión no se entrega lo suficientemente rápido como para satisfacer los objetivos de ingresos.
Agregue a esto el hecho de que los millennials, que constituirán el 75% de la fuerza laboral para 2025, esperan permanecer en un trabajo no más de tres años, y es fácil prever la innovación siguiendo el camino del dodo en grandes empresas establecidas.
El mundo actual de las nuevas empresas tecnológicas está impulsado por un ecosistema de capitalistas de riesgo e inversores ángeles que generalmente esperan un retorno de su inversión después de no un año, sino generalmente cinco años . Los inversores con experiencia en la financiación de las primeras etapas, las empresas de tecnología disruptiva entienden que el ciclo de vida desde el descubrimiento del cliente hasta la creación y penetración del mercado lleva tiempo. En muchos casos, cinco años pueden no ser suficientes para lograr el éxito general, pero es suficiente para obtener información valiosa del mercado, medir la viabilidad comercial y desarrollar suficiente tracción para recibir un aumento significativo en la valoración de la empresa.
¿Las mismas leyes de la naturaleza no se aplican a las grandes organizaciones? Por supuesto que lo hacen. Como tal, Christensen argumenta que las compañías deberían crear nuevas organizaciones, independientes de los objetivos de crecimiento, valores y procesos de la nave nodriza, donde los objetivos están alineados con los motivadores de los innovadores apasionados encargados de desarrollar la tecnología disruptiva y encontrar un mercado para ella, en lugar de construyendo tecnología para un mercado existente que puede no necesitar la tecnología.
Para aumentar aún más la probabilidad de éxito, estas empresas independientes deben suscribirse a teorías de desarrollo de productos ágiles y ágiles. Están creando innovaciones disruptivas para mercados desconocidos y, como tales, deberían centrarse en ciclos de desarrollo cortos donde los circuitos de retroalimentación derivados de actividades de descubrimiento de clientes, como los prescritos por Steve Blank, se incorporen al proceso de desarrollo iterativo. Esto no solo aumenta la probabilidad de que haya un mercado para el producto final, sino que también amplía la financiación o la ‘pista’ disponible para un proyecto, de modo que los responsables pueden fracasar en su camino hacia el éxito.
Un fantástico ejemplo de esto en acción se puede encontrar en General Electric, la cuarta compañía más grande del mundo. La compañía lanzó una iniciativa denominada Fastworks, en colaboración con Eric Ries, autor de The Lean Startup.
Esencialmente, la compañía capacitó a casi 80 ejecutivos en la metodología que sustenta The Lean Startup, estableció juntas de crecimiento para aprobar o rechazar proyectos potenciales lanzados por los empleados (no muy diferentes a los empresarios que se dirigieron a un panel de capital riesgo o inversores ángeles) y formó equipos independientes con el mandato para desarrollar productos sin obstáculos por los objetivos de crecimiento de la empresa matriz o subsidiaria de GE en la que operan.
La iniciativa ya ha generado éxitos como una turbina de gas 7HA de alto rendimiento, desarrollada un 40 por ciento más barata y dos años más rápida de lo que hubiera sido por medios tradicionales, una bombilla con un chip de atenuación inalámbrico y un flujo de pozo de petróleo. metro, desarrollado en colaboración con Chevron.
Pueden transcurrir diecisiete años desde que se publicó El dilema del innovador, pero no es menos relevante. Sus hallazgos, combinados con metodologías de desarrollo de proyectos y productos lean popularizados en los últimos cinco a diez años, proporcionan al ejecutivo moderno el libro de jugadas requerido para tener alguna posibilidad de sobrevivir en una época en la que la interrupción, particularmente de la persuasión digital, es implacable.