Es responsabilidad de la gerencia tener una alineación entre la estrategia comercial y los procesos comerciales. Ese ha sido el conocimiento corporativo por siglos.
La tensión es la alineación de TI con los procesos de negocio, porque TI permite flujos de información que permiten procesar información en toda la cadena de procesos.
Donde en el pasado un departamento de contabilidad era el lugar probable para la información financiera, y la información del inventario se almacenaba en sistemas separados (a veces el mismo sistema, pero un módulo diferente), hoy en día encontramos sistemas integrados que muestran toda la información en un solo lugar.
Y con eso, una relación uno a uno entre los procesos de negocios y TI se vuelve más difícil.
Esto generalmente se resuelve de dos maneras:
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- Sistemas separados para procesos que están integrados / interconectados en un sistema empresarial más grande
- Un sistema amplio de empresa (o unidad de negocio grande) que facilita toda la cadena de procesos
Los sistemas separados permiten una estrecha integración de TI y procesos, pero el requisito de interfaz dificulta el mantenimiento. El sistema empresarial elimina la parte de mantenimiento, pero a menudo no está tan alineado con el proceso.
Hay una compensación que hacer, pero donde …
Los gerentes buscan la mejor integración de TI con su proceso. Pero existe este sistema corporativo que también requiere atención. Y eso mueve la pelota hacia arriba en la cadena de gestión, al nivel del tablero. Porque es a nivel de placa donde todos los procesos de negocios y TI se unen y se integran en un solo sistema.
Pero a veces este no es el caso, para complicar aún más las cosas. A veces, las unidades de negocio son demasiado distintas y no pueden integrarse (fácilmente), lo que elimina la necesidad de un sistema de toda la empresa. Usted encuentra unidades de negocio en control de sus sistemas integrados.
Pero … existe este componente llamado infraestructura de TI. Y es probable que esta infraestructura sea compartida por todas las unidades de negocios. Debería gobernarse centralmente, lo que podría traer esto a nivel una vez más.
Como puede ver, hasta ahora no hemos encontrado realmente un propietario para la alineación de TI con los procesos comerciales.
Cuando hay un sistema de toda la empresa que facilita a toda la corporación, es probable que tenga un CIO en la junta. Cuando tal sistema no está presente y las unidades de negocios son distintas, encontrará que las corporaciones pueden mover el rol de CIO en la cadena, en la misma área que los procesos centralizados como contabilidad, recursos humanos e instalaciones.
Pero ahora al menos puedo argumentar que la responsabilidad (última) en el lado comercial es donde termina la integración. Y este siempre será un gerente comercial (delegado).
Como esto está claro, ¿cuál es la tensión?
Como he descrito, en el lado comercial, la responsabilidad termina donde termina la integración. Pero, ¿qué sucede si esto resulta en varios gerentes, en varios niveles, que tienen sus propios sistemas y responsabilidades? ¿Y si las unidades de negocio también son distintas?
En la situación más fácil, un departamento de TI tiene uno o dos clientes, las principales unidades de negocio. Pero con la situación descrita anteriormente, de repente descubres que un departamento de TI podría tener docenas de clientes distintos, cada uno con sus propias influencias.
Esta situación lleva a una tendencia diferente en la alineación entre negocios y TI: el modelo de demanda / oferta. La empresa enumera sus “demandas” en función de los procesos empresariales, y TI enumera su oferta. Cuando la demanda y la oferta se satisfacen, todos son felices, si no se cumplen, algo tiene que cambiar.
A nivel operativo, puede encontrar una unidad de negocios que exija una implementación específica, pero TI no puede facilitar con la capacidad (conocimiento) actual. Tienen que contratar a alguien con este conocimiento, entrenar a alguien o subcontratar.
Si la unidad de negocios realmente necesita esta implementación específica, debe haber una asignación de presupuesto para permitir que TI facilite, si no hay dinero, no se pueden satisfacer las necesidades del negocio. Esa es una decisión de gestión típica.
Esto permite cierta flexibilidad sin tener que usar las líneas de comando de administración para dictar TI de arriba hacia abajo, pero también permite la sinergia donde sea posible.
Dependiendo de la complejidad de la organización, puede encontrar un departamento (en el lado comercial) que facilite la configuración de la demanda, especialmente cuando los sistemas son complejos y exigen un conocimiento profundo del dominio.
Como he demostrado, la responsabilidad principal es con la gestión empresarial, la capa exacta depende del nivel de integración. Cuando esto conduce a demasiada complejidad, tiene sentido usar un modelo de demanda / oferta para dar forma a la demanda de TI y al suministro de TI para permitir tanto la flexibilidad como la sinergia. Este último es parte de TI.
La razón por la que no estoy profundizando en la parte de TI es porque, en mi opinión, la parte “T” de la tecnología se puede externalizar por completo. Para mí eso significa toda la infraestructura y la aplicación (núcleo). Puede haber razones estratégicas para no hacerlo, esa es una discusión diferente. Para externalizar la demanda comercial debe estar funcionando extremadamente bien, algo que a menudo no es el caso. Esto no solo se debe a que las empresas no entienden de TI, sino también porque los dólares dejan de llover desde arriba en diferentes niveles. A veces, una unidad de negocio o equipo se ve obligado a utilizar un sistema subóptimo porque es más barato y satisface las necesidades mínimas. Incluso si tienen una alternativa que es más barata (incluso después de la interfaz), la falta de presupuesto les impide usarla.
Esto me lleva de vuelta a la capa superior, el tablero. Su responsabilidad es permitir que dicho modelo crezca, establecer objetivos de gobierno de TI que midan la alineación entre el negocio y la TI.
Varios roles tienen diversas responsabilidades, pero todo está en el nivel de gestión o superior.