He trabajado con grandes empresas de tecnología (más de 1,000 empleados), equipos más pequeños (<10), nuevas empresas en la costa oeste y en la India, laboratorios de investigación de posgrado, y también organizaciones sociales grandes y pequeñas, como Open Coffee Clubs.
Mi respuesta está más cerca de un genérico “por qué esto es así” y “qué se puede hacer para contrarrestarlo”. He agregado mis propias experiencias personales e intenté citar instancias del mundo real siempre que sea posible. Gran parte de mi respuesta está inspirada en el libro de Steven Johnson “De dónde vienen las buenas ideas” y, posteriormente, en el trabajo de Geoffrey West sobre Ciudades.
Rigidez: un ingrediente clave para fomentar la innovación es permitir que los equipos adopten rápidamente nuevas configuraciones en respuesta a señales externas. Las configuraciones incluyen compañeros de equipo, sus habilidades respectivas y lugares de trabajo colaborativos en línea y fuera de línea. Las grandes organizaciones pierden esta capacidad a medida que prestan más peso a la especialización y la estabilidad sobre una cultura dinámica y fluida.
Por ejemplo, ¿puede diseñar su espacio de oficina alrededor del enfriador de agua o una mesa de conferencias? ¿Pueden los empleados acceder e incrementar su trabajo 24/7?
La división web de Wells Fargo en SF tiene todos sus escritorios en rodillos ( http://www.fastcompany.com/magaz …) por lo que debería tomar minutos crear o disolver un equipo.
Mantener la cultura de trabajo de su organización fluida o al ‘borde del caos’ le permite explorar rápidamente nuevas configuraciones en respuesta a señales externas para encontrar las que funcionan.
El miedo al fracaso evitará cualquier nueva iniciativa dentro de una organización tradicional. La idea de un crecimiento constante solo con éxito promueve la idea de que el fracaso no es bienvenido.
Para contrarrestar eso, debe determinar cómo puede recompensar la ‘experiencia’ del fracaso. No me malinterpretes con esto, no estoy sugiriendo que crees una ‘red de seguridad’ para los innovadores. Las redes de seguridad solo inhiben el progreso hacia la innovación, ya que las lecciones de las fallas pasadas no se asimilan dentro del sistema. Para ser precisos, lo que realmente quiere poder hacer es poner un punto de control donde permita a los innovadores transformar sus fallas y / o experiencia en algo que todavía es valioso para la organización.
La autoridad es un motivador clave para que los innovadores puedan progresar y alcanzar sus objetivos. Un ejemplo muy público es el Tiempo libre de innovación de Google, se alienta a los ingenieros de Google a dedicar el 20% de su tiempo a proyectos que les interesen ( http://en.wikipedia.org/wiki/Goo …). En un momento, la mitad de los nuevos productos y servicios de Google se originaron de Innovation Time Off.
La autoridad funcionará mucho mejor que un incentivo monetario u otro al recompensar la innovación. El trabajo de Daniel Pink sobre “lo que nos motiva” es un gran punto de partida para comprender esta paradoja (). Sin embargo, para que esto funcione, sus empleados deben tener las habilidades y la madurez necesarias para lograrlo.
Conexiones externas e internas: cuanto más rica sea la densidad de su red, más rápido será su progreso. Externamente, su equipo necesitará buscar y fomentar conexiones, incluidas conexiones académicas, inversores institucionales, industrias alineadas que puedan ayudar a sus innovadores a validar su progreso y buscar nuevas ideas.
Dentro de las organizaciones tradicionales, la protección de la propiedad intelectual suele tener más peso, y merecidamente, si su producto es una fuente de ingresos, la envidia de su industria y el objetivo del espionaje. Sin embargo, este mismo entorno difícilmente funcionará cuando intente crear y validar una nueva línea de productos o una startup dentro de una corporación establecida. Si tiene el ADN de innovación en su lugar y la voluntad de llevarlo al mercado, superará a sus competidores una y otra vez.
La innovación de abajo hacia arriba no es un desafío de escala al comienzo , y esto va en contra de lo que representa una gran organización. El trabajo de Bhaskar Chakravorti sobre emprendimiento corporativo e innovación se cita con frecuencia en esta área ( http://hbr.org/search/Bhaskar%20 …). ¿Puede aislar nuevas iniciativas y permitirles alcanzar una etapa en la que pueda valorarlas correctamente? Cuando las iniciativas pierdan su rumbo, ¿cómo va a intervenir?
Aparte de todo lo demás, las personas adecuadas marcarán la diferencia. Necesitas más de un comando que un soldado para que las cosas sucedan. En otras palabras, los miembros del equipo deben ser prácticos y buenos en más de una sola disciplina. Solicite a los miembros del equipo que acepten el desafío de malvavisco ( http://marshmallowchallenge.com/ …). Busque patrones en su pasado que le indiquen si van a la raya. Quizás hayan sido emprendedores en sus avatares anteriores. Intente validar si tienen la voluntad y la humildad de comenzar de a poco y trabajar para alcanzar sus objetivos en un entorno incierto y llevar a cabo las cosas.