Comenzamos nuestra última empresa sin dinero externo y con muy poco dinero para el fundador. Lo incrementamos a aproximadamente $ 12 millones en ingresos anuales y lo vendimos a Fortune 500 en poco menos de 5 años. ¿Cómo hicimos eso, preguntas?
Bueno, hubo 3 fundadores y cada uno aportó algo muy importante.
Fundador # 1: fue un emprendedor de tecnología en serie que tuvo una salida previa exitosa (individual, tal vez un doble en el mejor de los casos) y un par de otros pequeños esfuerzos. Sin embargo, lo que tenía realmente valioso era un equipo de desarrollo que podíamos “comprar por bebida” hasta que pudiéramos permitirnos nuestra propia “botella”. Sus desarrolladores no fueron estrategas, pero fueron muy buenos para implementar lo que se nos ocurrió (por cierto, la cita de Reid Hoffman, “si no está lo suficientemente avergonzado por el primer lanzamiento de su producto, entonces esperó demasiado para lanzarlo, es ¡Muy cierto!)
Fundador # 2: era un experimentado ejecutivo de TI con aspiraciones empresariales que tenía una red comercial muy sólida. Lo que tenía era una audiencia con algunos ejecutivos de tecnología de alto nivel (CIO de los chicos del nivel F500) que estaban dispuestos a escuchar lo que estábamos lanzando. Uno de ellos resultó ser nuestro primer cliente. ¡Ese primer cliente demostró ser más valioso que un millón de dólares en dinero externo!
Fundador # 3: fui yo. Tenía un fondo “emprendedor-ish” (tanto como quiero ser un emprendedor como cualquier otra cosa). Fui un ejecutivo de TI y acabo de completar un trabajo de expatriado de 3 años a las afueras de Londres, donde me bajé del avión y fundé una división comercial desde cero (aunque para una empresa pública de tecnología financiera, pero me dio la confianza de que sabía cómo hacerlo). iniciar y escalar un negocio). También tuve la idea clave de que el “motor” ejecutara nuestra solución en función de mi último trabajo.
Comenzamos la compañía el 3 de enero de 2003. Realmente era solo yo, una caja de zapatos con suministros de oficina y una computadora portátil. Me “acuclillé” en las oficinas del fundador # 1 de su otro esfuerzo. Diría que los otros dos fundadores fueron bastante silenciosos como socios durante los primeros meses (salvo las reuniones estratégicas ocasionales, las introducciones de desarrolladores o las llamadas de los clientes).
En marzo de 2003, comenzamos a presentar nuestra idea de producto (solo PowerPoint, sin código), a quien quisiera escuchar. Hicimos alrededor de 50 reuniones distintas de clientes y finalmente obtuvimos un CIO F500 para “patrocinarnos” a una unidad de negocios. Para mayo de 2003, convencimos a esa unidad de comprar (todos basados en futuros) y debido a que teníamos una excelente relación, conseguimos que pagaran alrededor del 50% por adelantado. Esta fue una oferta de $ 500k, por lo que alrededor de $ 250k. ADVERTENCIA: ¡Esto es REALMENTE raro! No recomiendo esta estrategia como su único curso de acción para obtener capital.
Para noviembre de 2003, entregamos la primera versión de nuestro producto y comenzó a funcionar en el negocio justo antes de Navidad. En febrero de 2004, llamaron para decir que en su reunión de gerentes externos recién terminada, nuestra solución había sido votada como una de sus mejores iniciativas operativas de 2003. ¡Querían más!
Durante los siguientes 4 años firmamos muchos clientes F500 (varios con condiciones de pago parcial por adelantado), solo tomamos dos pequeñas rondas de deuda de riesgo (préstamos que pagamos con intereses y solo uno o dos por ciento del capital asociado a ellos) y vendimos la compañía el 7 de diciembre de 2007 (sí, ese es el Día de Pearl Harbor, pero también nos dimos la mano y acordamos comenzar la compañía el viernes 13 de diciembre de 2002, ¡así que supongo que son buenos sujetalibros!)
Por lo tanto, se puede hacer, pero necesita algo que sustituya al capital externo. Esa puede ser la capital del fundador (esta es la razón por la cual las nuevas empresas posteriores después de un primer éxito se vuelven un poco más fáciles de manejar), una idea devastadora o, en nuestro caso, el acceso al primer cliente potencial. Diría que el primer cliente para nosotros fue mucho más valioso (estábamos vendiendo software empresarial basado en premisas B2B, eso es realmente difícil como una pequeña empresa).
¡Solo necesita decidir cuáles son sus activos que puede poner en juego!
PD: si alguna vez vas a una empresa y haces que paguen por software basado en futuros. SIEMPRE use una cara de póker que ya haya hecho la mayor parte o corra el riesgo de obtener un cliente pero perder el control de su propiedad intelectual. Entonces te conviertes en un consultor pagado.
