¿Qué lecciones de negocios has aprendido al iniciar y vender empresas en Silicon Valley?

Las lecciones de iniciar, escalar y finalmente salir de las compañías en la industria de la tecnología han sido extremadamente influyentes en la forma en que abordamos el inicio, el funcionamiento y el escalado de Tech for Campaigns.

En mi caso, eso fue fundar, escalar y luego vender TalentBin, una compañía de software de reclutamiento, a Monster Worldwide.

Algunas lecciones de eso:

Solo comience : cuando vea lo que cree que podría ser una oportunidad perdida, y esté entusiasmado con la posibilidad de abordarlo, simplemente hágalo. Pero hágalo de una manera mínimamente viable: no tiene que comenzar a construir la solución final, sino que puede comenzar de manera incremental.

En el caso de Tech for Campaigns, la chispa inicial de la idea se le ocurrió a Jessica mientras corría, y resultó estar en el lugar correcto ya que recientemente se ofreció como voluntaria para la campaña Hillary for America, donde vio a muchos entusiastas participantes de la industria tecnológica que quería involucrarse, pero fueron rechazados porque las campañas tenían personal completo. Entonces vio que había “oferta” ansiosa por involucrarse. Además, anteriormente había administrado un mercado de reclutamiento en forma de Founder Dating, por lo que tenía la idea de que un mercado podría resolver este problema.

En lugar de salir corriendo y entrar en una cueva para construir esto durante meses, comenzamos de manera mínima: una encuesta de formulario de Google que generó interés en la comunidad tecnológica y preguntó: “¿Pasarías 5 horas a la semana como voluntario en tus habilidades con una campaña asignada durante dos meses? ” Eso es. Queríamos ver si efectivamente había un “suministro” generalizado. Resulta que sí, ¡obtuvimos más de 1,000 suscripciones en poco tiempo!

Cuando ves algo y estás emocionado, salta hacia él.

Asegúrese de que el problema que está resolviendo realmente exista : Dicho esto, “solo comenzar” no significa “simplemente comenzar a construir cosas a ciegas”. Debe asegurarse de que el problema que está resolviendo realmente exista.

En el caso de Tech for Campaigns, esto tomó la forma de docenas de llamadas de “desarrollo de clientes” con docenas de “demanda” que serían “clientes”, es decir, estrategas de campaña, gerentes de campaña, consultores digitales existentes, candidatos que habían ganado el cargo y candidatos que habían perdido sus carreras.

Con base en esta investigación, se hizo evidente a toda prisa que no solo había una brecha en el mercado, sino específicamente que esta brecha se sentía más claramente en las carreras estatales, locales y federales de gama baja. Todo lo cual informado.

La gente a menudo piensa que a Silicon Valley le gusta aparecer y golpearse en el pecho sobre “estamos aquí para salvarte”. Mucho de esto es impulsado por las bravuconadas de relaciones públicas. La verdadera innovación tecnológica se trata de resolver problemas que realmente existen de una manera que beneficia a grandes audiencias al escuchar atentamente sus necesidades.

Preste atención a que su prototipo está funcionando : una vez que sepa que el problema realmente está allí, y tenga una hipótesis sobre cómo solucionarlo, el primer paso, por supuesto, es implementarlo. Pero de ninguna manera esa será la forma final, es solo el primer tiro. Pero para saber si realmente está resolviendo el problema que ha validado, debe tener los ojos bien abiertos para saber si las cosas funcionan o no.

En el caso de Tech for Campaigns, las primeras versiones de los equipos de proyecto interactuaban más fuertemente con los estrategas de campañas, quienes están abrumados con un millón de cosas que hacer. En base a esto, agregamos un concepto de “Líder de equipo” para cada equipo (voluntario) y luego un gerente de proyecto de Tech for Campaigns (que se encuentra en muchos proyectos concurrentes) para simplificar esto. De repente, hubo menos confusión y mejor retroalimentación en la organización central.

Ahora sabemos que Tech for Campaigns funciona muy bien desde otras métricas como la “tasa de renovación” de las campañas (las campañas se registran para proyectos adicionales después de que finalizan sus 4-8 proyectos iniciales) y de los voluntarios, que con frecuencia vuelven a la refriega solicitando un nuevo proyecto para trabajar.

Concéntrese en las oportunidades de apalancamiento : no puede resolver todos los problemas a la vez, así que busque lugares donde pueda ser más valioso. En el caso de TalentBin, éramos una forma dramáticamente mejor de reclutamiento técnico que LinkedIn Recruiter, el estándar de la industria de entonces. Podríamos habernos extendido a otras verticales, pero en cambio, nos duplicamos allí, sabiendo que podríamos invertir en características e ir a los esfuerzos de mercado / marketing que pagaron dividendos dobles al apegarnos a ese carril de natación.

Lo mismo es cierto en Tech for Campaigns, donde sabemos exactamente lo que hacemos: proporcionar equipos SWAT digitales en base a proyectos a campañas progresivas que de otra manera no podrían tener acceso a esos recursos, particularmente las campañas de tickets. Y aunque nos contactan personas que desean esos recursos para esta ONG, o para construir esta cosa única, somos muy buenos para decir “Gracias, pero eso no es algo en lo que podamos ser geniales”. Construimos tecnología donde se puede reutilizar una y otra vez en campañas, como secuencias de comandos de recaudación de fondos y otras tecnologías personalizadas, pero solo en el caso de que sepamos que será generalizable en docenas de razas.

Escale cuando sepa que está funcionando : Una cosa con la que la industria de la tecnología parece estar obsesionada es la “escala”. Tanto es así que la gente con frecuencia, cuando se la presiona para una definición, no puede responder a la pregunta qué significa realmente.

Ampliar significa tomar lo que ya está funcionando (que definimos anteriormente) y aumentar las unidades de producción, ya sea que eso signifique más ventas y representantes de éxito del cliente (en el caso de TalentBin), o más campañas y voluntarios, en el caso de Tecnología para campañas.

En nuestro caso, sabemos que está funcionando, como se definió anteriormente, por lo que Tech for Campaigns está buscando escalar de los más de 50 proyectos actuales que hemos ejecutado a 500 en todo el ciclo 2018. Es por eso que estamos llevando a cabo una campaña de crowdfunding que se centra específicamente en financiar al personal a tiempo completo para ejecutar esa ampliación.

Creo que Pete da algunos consejos tácticos increíbles. Algunas de las lecciones más importantes que he aprendido y, para ser sincero, todavía estoy aprendiendo tienen que ver con el instinto y el liderazgo. Algunas lecciones clave:

  • Reconozca las pequeñas victorias: la mayoría de los fundadores son intensos y se centran en las metas y logros, y pueden decir “OK, ¿qué sigue?” Es parte de lo que los hace exitosos. Pero, si no se detiene para reconocer las pequeñas victorias, es muy desmotivador para su equipo y, en última instancia, para usted también.
  • Confíe en sus instintos (es decir, no ignore las banderas rojas): tengo la sensación de que me meto en la boca del estómago, generalmente sobre las personas, que he aprendido a confiar implícitamente. Algo que significa abordar un tema incómodo con alguien, a veces eso significa no tomar el dinero de alguien y otras veces es positivo y significa avanzar con un candidato o ejecutivo más rápido de lo normal. No importa lo que sea, al final del día, debes confiar en tu intuición sobre las personas y las decisiones de las que eres responsable. Si ignora las banderas rojas o encuentra formas de explicarlas, generalmente vuelve a morderlo en el futuro.
  • Su trabajo es construir una gran compañía, ellos construirán un gran producto : en la primera fase de iniciar una compañía, todo está muy enfocado en el producto. ¿Cómo construimos un gran producto, que la gente quiera y resuelva un problema? Y es bueno que todos se concentren en eso. En ese modo, todos en la empresa se centran en “¿Cómo construimos un gran producto?” Pero con bastante rapidez: los roles de los fundadores evolucionan a “¿Cómo construimos una gran empresa?” Eso significa contratar a las mejores personas, permitiéndoles , confiando en ellos y ayudando a hacerlos mejores líderes. Todo esto suena bastante sencillo, pero he descubierto, tanto a través de mi propia experiencia como hablando con otros empresarios, que esta es la parte más desafiante del crecimiento de una empresa. Y se ha hecho aún más porque no hay muchos recursos buenos y parece que no puedes hablar con otros sobre todas las personas y los grupos de liderazgo que tienes que cruzar. Realmente no va a su junta directiva sobre esto, su equipo ejecutivo a veces, pero pueden ser parte de problemas y los forasteros simplemente no tienen el mismo interés o empatía.

Mi consejo es encontrar un grupo de personas con las que te encuentres regularmente (incluso comencé mi propio grupo de grupos llamados Grupos principales) donde las personas están allí para compartir y aprender unos de otros. Rodéate de personas que entiendan y puedan ayudarte, no 1 o 2, encuentra 5 o 6. Ser fundador es extremadamente aislante y no quieres aprender al ritmo de tus propios errores. Mucho más saludable para usted y su empresa compartir y aprender al ritmo de otras 6 o 7 compañías.