Existen muchos tipos de modelos comerciales, diferentes formas de definir un modelo comercial, y una sola empresa puede operar bajo múltiples modelos. Para comprender un modelo de negocio, concéntrese en las siguientes preguntas:
- Cual es mi producto
- ¿Quien es mi cliente?
- ¿Cómo está organizado mi equipo?
A continuación se presentan algunos de los modelos más comunes. Verá que los factores anteriores entran en juego, y destacaré el atributo definitorio para cada uno:
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- Fabricante : toma recursos o materias primas y crea un producto físico. Puede vender como mayorista, minorista o ambos. Subaru fabricando autos es un buen ejemplo.
- Mayorista : puede ser un fabricante o un “intermediario” que obtiene el producto de un fabricante y lo distribuye a los minoristas o al usuario final. Los concesionarios Subaru son un ejemplo.
- Minorista : compra productos de un fabricante o mayorista y los vende al usuario final. Los minoristas utilizan su presencia y red. Por ejemplo, Amazon compra o adquiere fuentes de muchos lugares y las vende al público.
- Franquicia : podrías ser cualquiera de los tres anteriores. Usted compra el derecho de usar una marca , un producto y un proceso establecidos, administrar su propio negocio y pagar regalías a la empresa matriz. McDonald’s es un ejemplo clásico. Las personas compran el derecho de operar un restaurante McDonald’s.
- Marketing multinivel : estas empresas son generalmente minoristas, pero la estructura de la organización es diferente. Usted gana un porcentaje de cualquier cosa que usted, o cualquiera de sus reclutas, venda. Entonces, eres recompensado por reclutar. Amway es un ejemplo famoso.
- Suscripción : proporciona un servicio de software o un producto de contenido y las personas pagan para recibirlo de forma periódica. Los periódicos son un buen ejemplo.
También hay más formas de ver esto, así que considere su producto, cliente y equipo. Mi favorito es el # 6 , porque el cliente puede pagar siempre que reciba valor, y el negocio puede predecir sus ingresos más fácilmente.
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