Las posibilidades de fracaso son grandes y se exacerban cuando, en una empresa pública, la administración está obligada a aumentar la inversión (es decir, EPS sube después de la fusión). En esos escenarios, todas las reglas pueden, y a menudo lo serán, arrojarse por la ventana. Si bien nunca he ejecutado un acuerdo público de M&A, puedo compartir algunas de las dificultades derivadas de la integración privada de M&A. Hay dos “problemas que podrían surgir” generales, que sin duda son bastante cliché. Pero de hecho son comunes. Y luego puse en la categoría “Varios” en la parte inferior con algunos problemas que tienden a ser comunes pero que a menudo se pasan por alto en las clases de estrategia / finanzas de la escuela b.
Choque cultural
Todos conocemos la cita de Drucker, “La cultura come la estrategia para el desayuno” (si realmente usó esas palabras o no, está en debate), pero en general es cierto en la práctica. Cuando dos compañías se fusionan, es difícil mantener la cultura del subordinado e, inevitablemente, las personas se van después de que se completan sus acciones u otros contratos de trabajo (generalmente dentro de dos a cinco años) porque luchan por asimilarse a la nueva cultura. Es común ver a la gente irse cuando se liberan sus “esposas doradas”. Las mejores fusiones culturales de empresas privadas son aquellas cuyo CEO “comprador” determina que el objetivo debe funcionar de manera algo independiente. He visto varios acuerdos operar de esta manera y todos se mantuvieron rentables con poca rotación de empleados, aunque rara vez hay cero abandono ya que alguien en la gerencia media a alta se sentirá menospreciado por los términos del acuerdo. Solo anecdótico pero parece ser un tema.
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Estrategia equivocada
La cultura cambia de lado, a veces la gerencia hace una apuesta equivocada en la estrategia. Ayudé a vender una empresa de producción agrícola en el segundo grado de la cadena de suministro a una gran empresa de producción / molino agrícola. El comprador quería control sobre esa etapa de la cadena, ya que solo había unos pocos actores importantes en ese nicho y consideraba que este producto en particular ganaba relevancia, ya que es un grano libre de gluten. El producto aún no ha captado la atención de los minoristas convencionales y, aunque el comprador todavía cree que eventualmente se volverá popular, pagaron un múltiplo alto en un entorno de subastas que aún no ha valido la pena. Tengo algunas experiencias similares, pero creo que el punto es que generalmente los compradores potenciales múltiples piensan en la misma estrategia, lo que hace que aumenten los múltiplos del lado de la demanda, y no siempre son correctos en sus suposiciones. Una cosa es invertir en la estrategia incorrecta en un múltiplo bajo, otra es comprar en un entorno de subasta donde los múltiplos entran cruzando la línea y entran en territorio de alto riesgo.
Diverso
Hay varios errores de novatos cometidos en transacciones privadas que pueden comprometer los resultados. Aquí hay algunos:
- Términos de trato injusto . La codicia no siempre es buena, lo siento Gordon Gekko. Cuando los términos del acuerdo (piense: cláusulas de indemnización asimétrica, ganancias poco realistas, depósitos en garantía exorbitantes, requisitos de capital de trabajo neto, etc.) favorecen demasiado al comprador, el objetivo generalmente pierde su conexión psicológica (“propiedad emocional”) con la empresa y, con el tiempo , tiene un rendimiento inferior.
- Falla en exigir un balance de capital para la gerencia media a alta . Esto puede parecer que va un poco en contra del punto anterior, pero sin un adecuado balance de capital, los gerentes comenzarán a sentir que están trabajando para otra persona.
- Debida diligencia reflexiva . He visto a bastantes consultores de due dili centrarse demasiado en el “blanco y negro” de los números. Los buenos miran más allá de la contabilidad y sugieren ejecutar ciertos acuerdos incluso cuando el objetivo tenía registros inexactos. Si bien esto puede ayudar a negociar mejores términos para el comprador, también ayuda a realizar transacciones que son buenos movimientos estratégicos para el comprador. Los puntajes Q o E promedio o incluso por debajo del promedio no siempre son una razón para finalizar las negociaciones, y los compradores inteligentes saben que pueden solucionar problemas administrativos si es un buen negocio en general.
- ERP y otras integraciones de software . Muy a menudo, el objetivo migra su ERP al comprador, pero las migraciones pueden salir mal fácilmente. Además, muchas integraciones posteriores a la fusión no requieren aplicaciones de software coherentes en todas las unidades de negocio y funciones (por ejemplo, CRM si no están incluidos en el ERP, bases de datos como pasar de SQL a Hyperion, software de gestión de proyectos, PLM si se usan, BPM si se usan y separado del ERP, etc. etc.). Por un lado, esto comienza a erosionar el argumento de la “cultura”: la adopción de conjuntos de software completamente nuevos es ciertamente un elemento de flexión la cultura del objetivo para el comprador, pero es una necesidad para la gestión global de datos dentro de la empresa matriz y combinada. Personalmente no me he encontrado con integraciones de fusión que fallaron debido a problemas de software, pero leo sobre ellas con frecuencia. Y tiene sentido: el objetivo n. ° 1 de los CFO enumerados para 2017 fue un mejor análisis. Como un análisis anterior, ODIAba pasar horas (si no días) limpiando los datos para poder realizar el análisis. Para un análisis preciso en tiempo real, necesita conjuntos de datos coherentes. Pero la integración de software es desafiante y puede causar problemas con las integraciones de fusión (es decir, generalmente no se realizan a tiempo o dentro del presupuesto, e incluso cuando están terminadas tienen tasas inusualmente altas de implementación fallida). Y a veces las fusiones no logran integrar TODO su software, solo optan por integrar el ERP.
Fuera de mi cabeza, esos son los problemas que he visto son los más comunes pero, como mencioné antes, no he hecho un acuerdo público de fusiones y adquisiciones, así que tendría que asumir que hay muchos otros problemas que podrían surgen con empresas más grandes que cotizan en bolsa. Probablemente el más grande sería integrar equipos con funciones similares … Solo puedo imaginar que la situación se volverá agria. Pero las ofertas más pequeñas en las que trabajo generalmente no tienen mucha duplicación de unidades / funciones comerciales.