Esta es una gran pregunta. Andy Grove es uno de los mejores CEO de la historia. Cofundó Intel y lo aumentó a más de $ 20 mil millones en ingresos durante 30 años como CEO. Sus enfoques de liderazgo y gestión son legendarios.
Él sus mejores lecciones de gestión y liderazgo en High Output Management.
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Si bien he esbozado algunas de las principales conclusiones y las mejores lecciones a continuación, le recomiendo que recoja una copia del libro. Está lleno de excelentes lecciones y es corto.
A diferencia de muchos libros de negocios llenos de hinchazón que claramente cumplen un requisito de página, este libro tiene aproximadamente 180 páginas, y no se desperdicia una palabra.
A continuación se presentan algunas de mis conclusiones y lecciones favoritas, incluidas citas directamente de Grove en High Output Management.
1) Puedes ser un gran gerente independientemente de tu situación.
“Como gerente intermedio, usted es, de hecho, un director ejecutivo de una organización … Como micro CEO, puede mejorar su rendimiento y la productividad de su grupo, ya sea que el resto de la compañía haga lo mismo o no ”.
Sé grandioso sin importar lo que esté sucediendo en el resto de tu empresa. No uses las fallas de quienes te rodean como excusa; Una excelente administración hará que su equipo lo siga a donde quiera que vaya.
Especialmente en organizaciones más grandes, es posible que no pueda cambiar o arreglar todo, pero puede hacer mucho para ayudar a proteger a su equipo y mejorar sus vidas.
Si produce resultados sólidos (y una buena gestión lo ayudará a hacerlo), en la mayoría de los casos, su empresa le dará margen para continuar lo que está haciendo, incluso si no es estándar en la empresa. No espere el permiso para ser un buen gerente para su equipo; toma la iniciativa tú mismo. Tu equipo te lo agradecerá.
Lectura adicional: aprenda cómo ayudar a su equipo incluso en un entorno empresarial difícil aquí.
2) Solucione los problemas cuando son pequeños.
“Una regla común que siempre debemos tratar de prestar atención es detectar y solucionar cualquier problema en la etapa de menor valor posible”.
Vale la pena repetirlo: ¡ corrige los problemas cuando son pequeños! Como gerente, tiene muchas herramientas para detectarlos si solo escucha a su equipo.
No espere hasta tener una gran crisis en sus manos. Para entonces, tomará un montón de tiempo abordarlo y corre el riesgo de ponerlo en un modo de gestión reactiva que es difícil de superar.
Aquí es donde uno a uno puede ayudar (más sobre esto más adelante), así como encuestas y comunicación abierta con su equipo. La clave es asegurarse de que está haciendo las preguntas correctas y siguiendo lo que escucha.
Si no pregunta, no lo sabrá, y si no lo hace, su equipo dejará de decirle cosas que necesita saber.
Lecturas adicionales: ¿ Atrapado en la lucha contra incendios con demasiada frecuencia? Aprenda cómo romper el círculo vicioso de la gestión reactiva aquí.
3) Mida lo que es importante y establezca un estándar.
“La medición con respecto a un estándar te hace pensar en POR QUÉ los resultados fueron lo que fueron”.
Gestionas lo que mides. El acto de planificar y luego crear una forma de medir el resultado: un número, una fecha límite, etc. tendrá muchos beneficios más allá de la tarea asignada.
La medición también te hace pensar de una manera que no siempre puedes pensar si estás corriendo todo el tiempo. Establece las expectativas para su gente sobre lo que deben hacer y cómo se evaluará su trabajo. Como recomienda Dale Carnegie, “Dale a la otra persona una buena reputación para estar a la altura” y con la medida correcta, es posible que te sorprendas de los resultados que obtendrás.
Lecturas adicionales: la responsabilidad y la medición comienzan con los gerentes. Aprenda cómo Google mide a sus gerentes aquí y obtenga su propio puntaje de gerente aquí.
4) El tiempo es su recurso más escaso como gerente.
“El recurso más importante que asignamos de un día para otro es nuestro propio tiempo”.
Los gerentes deben administrar despiadadamente su tiempo. Considérelo una inversión (Grove, incluso al escribir el libro en 1983, valoró el tiempo de un gerente en $ 100 / hora). Evite estar en una gestión constante y reactiva y concéntrese en la gestión prioritaria, no en la gestión del tiempo.
Como Grove dice: “Cuando dices” sí “a una cosa, inevitablemente estás diciendo” no “a otra”.
Puede encontrarse en reuniones todo el día todos los días si no tiene cuidado, pero esa no es forma de ser efectivo y lo aleja de muchas otras actividades importantes.
Presupuesta tu tiempo e invierte en ti mismo bloqueando el tiempo para pensar de manera general y no reduciendo la inversión en tu gente con tiempo regular para uno a uno.
Lectura adicional: ¿ necesita encontrar más horas en el día? Aprenda cómo presupuestar mejor su tiempo a través de la gestión de prioridades aquí.
5) Liderar con el ejemplo triunfa sobre todo lo demás.
“Los valores y las normas de comportamiento simplemente no se transmiten fácilmente por medio de conversaciones o notas, sino que se transmiten de manera muy efectiva al hacer y hacer visiblemente”.
Predicar con el ejemplo. Lo que haces es lo que tu equipo emulará y cree que es esperado y valorado. Pregúntese: ¿Qué es lo que su equipo emula de usted … tanto bueno como malo? Grove cree que “la responsabilidad de transmitir valores comunes recae directamente en el supervisor”.
En el libro de Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things, una de las historias que recuerda es que su juramento fue recogido por el resto de su equipo. Terminó convirtiéndose en un gran problema y tuvo que explicar a toda la empresa exactamente el tipo de juramento que sería aceptable y no sería aceptable en la empresa y dar su propio ejemplo para seguirlo.
Incluso cosas simples son notadas por su equipo.
Esto es especialmente cierto e importante al considerar las promociones. Cuando promociona a alguien, le indica al resto de la organización lo que más se valora (después de todo, las promociones son una gran recompensa con muchos beneficios).
Alguien que vive un valor y es promovido será un ejemplo para otros, mientras que alguien que no es un buen ejemplo, pero fue promovido de todos modos, dice que el comportamiento no solo se tolera, sino que se recompensa.
Lecturas adicionales: ¿Promueven desde dentro de su empresa? Aquí hay 10 trampas comunes para evitar cuando se promociona desde dentro.
6) Delega lo que mejor sabes.
“Debido a que es más fácil monitorear algo con lo que está familiarizado, si tiene una opción, debe delegar las actividades que mejor conoce”.
Esto puede parecer contrario a la intuición. Fue para mí cuando lo leí por primera vez, pero el caso de Grove tiene mucho sentido.
Si está familiarizado con una tarea, es más fácil saber si alguien más está bien calificado para llevarla a cabo. Además, una vez que estén haciendo la tarea, necesitará menos supervisión para saber si las cosas van bien o no. Esto ayuda a todos a ganar, ya que es menos probable que cometas un error de contratación y no es probable que necesites microgestión.
Ahora, no confunda la delegación con la abdicación; aún necesita monitorear el trabajo para mantener la calidad y hacer que su equipo se sienta conectado y apreciado. La mejor manera de hacerlo es mirar borradores, para que pueda detectar los problemas mientras aún se pueden solucionar de forma privada, así como proporcionar comentarios específicos que darán forma al resultado que desea.
Lecturas adicionales: Obtenga más información sobre cómo Andy Grove decide qué tan práctico es estar con alguien a través de su concepto Tarea Madurez relevante aquí.
7) Los one-on-one regulares son una inversión de alto valor.
“Noventa minutos de su tiempo pueden mejorar la calidad del trabajo de su subordinado durante dos semanas, o más de ochenta horas”.
Uno a uno importa. Mucho. Ben Horowitz estaba dispuesto a disparar sobre alguien que no tenía uno contra uno. Si no los tiene, comience ahora y si está cancelando mucho uno a uno ahora, comprométase.
Esta es una reunión que es una inversión en su equipo. Son humanos, no robots.
Tendrá diferentes situaciones para manejar y solucionar siempre, y como discutimos en el n. ° 2, desea detectar problemas cuando son pequeños. Ahí es donde entran uno a uno porque tienen menos presión que ir a su oficina o interrumpirlo, sin importar cuán abierta sea su política de puertas abiertas.
Recuerde, uno a uno se trata de ellos, como escribe Grove, “el criterio más importante que rige los asuntos de los que se debe hablar es que sean asuntos que preocupan y molestan al subordinado”.
Tener estas discusiones cada semana o dos asegura que ningún problema pase demasiado tiempo sin ser abordado.
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8) Cuando un miembro de tu equipo comparta algo importante, ¡escríbelo!
“Igualmente importante es lo que simboliza” escribirlo “… el acto implica un compromiso, como un apretón de manos, de que se hará algo. El supervisor, que también ha tomado notas, puede hacer un seguimiento en el siguiente uno a uno “.
¿No tomas notas en tu uno a uno? Debieras. Ellos quieren que lo hagas.
Si un miembro del equipo se toma el tiempo de mencionarlo, es importante para ellos. Quieren que actúes , no solo hablar de ello. Por lo tanto, tome sus notas y establezca algunos elementos de acción al final de sus reuniones individuales y otras reuniones críticas.
Con lo ocupado que está el gerente promedio, es un error asumir que recordarás algo más tarde. Incluso si puedes recordar, estás estresando a tu cerebro para hacer malabares con eso y los muchos otros artículos que compiten por tu atención cada día.
No debería sorprender que las cosas se olviden fácilmente cuando ese es el caso.
Afortunadamente, una aplicación como Lighthouse puede ayudarlo a mantenerse organizado y administrar esos elementos de acción para usted y el miembro de su equipo para esas discusiones cruciales uno a uno.
Lecturas adicionales: ¿Desea algunos consejos sobre cómo tomar notas en una variedad de entornos? Aquí están mis mejores consejos para tomar siempre buenas notas.
9) Su equipo a menudo tiene más perspectiva que usted.
“Los gerentes nos volvemos un poco más obsoletos cada día”.
A medida que asciende en las filas y pasa más tiempo administrando, tenga en cuenta que se desconecta de las experiencias que tiene como contribuyente individual. Tenga cuidado de no perder el contacto. Confía en tu gente para que te ayude a mantenerte conectado.
Esta es la razón por la cual el Sistema de producción total de Toyota se enfoca en obtener información de primera línea. Allí capacitan a sus gerentes para obtener comentarios y opiniones directamente de las personas en la línea de montaje. Toque a su equipo para obtener información cuando pueda y recompense la franqueza. Necesitas la cruda verdad antes de quedar ciego.
Es por eso que Grove desafía a los gerentes a preguntar: “¿Qué tengo que hacer hoy para resolver, o mejor evitar, el problema de mañana?”
Si siempre está pensando en eso, es probable que haga las preguntas correctas de su equipo para averiguarlo.
Lectura adicional: ¿Tiene gerentes que le informan? Si es así, considere hacer estas preguntas en el administrador uno por uno, y use el nivel de omisión uno por uno de vez en cuando para obtener comentarios más directos de las líneas del frente de su empresa.
10) Solo usted puede salvar al miembro de su equipo de renunciar.
“En casi todos los casos, el empleado renuncia porque siente que no es importante … Si no maneja la situación correctamente en la primera mención, confirmará sus sentimientos y el resultado es inevitable”.
Si corre el riesgo de perder a alguien de su equipo, debe actuar de inmediato . Mucho tiene que suceder para que alguien quiera entrevistar y cambiar de trabajo, por lo que el status quo no los mantendrá. Grove describe 5 pasos clave para salvar a un empleado perdido:
- Deja lo que estás haciendo. Siéntate y pregunta por qué están renunciando.
- Escuche todo lo que tienen que decir y haga preguntas para aclarar.
- No intentes cambiar de opinión en ese momento. En cambio, busque oportunidades para cambiar las cosas de la manera que deseen.
- DEBE seguir adelante con lo que se compromete a hacer. Te conviertes en el Project Manager de la solución para mantenerlos.
- Incluso si los perderá en otro departamento, debe a la compañía mantenerlos en la compañía. Karma te devolverá el dinero algún día.
Una historia: un amigo frustrado
Un amigo mío experimentó esto de primera mano. Una vez se sintió extremadamente frustrado en el trabajo. Estaba fuera del circuito en algunas cosas, su trabajo era muy exigente en ese momento, y algunos de sus compañeros de trabajo favoritos que fueron los primeros empleados se fueron.
Un día, estaba completamente harto y salió de la oficina para tomar aire fresco. Una hora más tarde volvió más tranquilo, pero aún pensando en dejarlo.
Durante esa hora, un compañero de trabajo cercano interrumpió a uno de los líderes de la organización para decirles que temían estar a punto de perder a uno de sus mejores compañeros de equipo. El líder inmediatamente tomó medidas.
Él canceló sus reuniones y fue a tomar un café con mi amigo. Escuchó atentamente y ayudó a aliviar las preocupaciones de mi amigo en los próximos días.
Debido a que actuaron tan rápida y efectivamente, un año y medio después, mi amigo todavía está en la empresa.
No des por sentado a tus mejores personas.
Como Grove escribe, “concentrarse en las estrellas es una actividad de alto apalancamiento: si mejoran, el impacto en la producción del grupo es muy grande”.
Es por eso que incluso cuando las cosas van bien, deberías tener uno a uno; tu buena gente quiere crecer y ser desafiada. También es probable que tengan una gran comprensión de las líneas del frente discutidas en el n. ° 9.
Lecturas adicionales: ¿ Necesita cambiar los problemas de moral? Aquí hay algunos lugares para comenzar:
- Así es como puede estar contribuyendo a la baja moral como su gerente.
- Si es realmente malo, he aquí cómo expiar el hecho de ser un gerente pobre que está perdiendo personas de derecha e izquierda.
- Si su empresa está perdiendo empleados en oleadas en toda la empresa, esto es lo que debe hacer.
Bonificación: la administración no es de 1 tamaño, se adapta a todos:
“No confunda la madurez relevante de la tarea de las personas con su competencia general”.
El hecho de que alguien haya sido excelente en una tarea no significa que esté bien preparado para otra. Como gerente, debe reconocer que necesita adaptarse a las habilidades, personalidades y necesidades de su equipo. No puede administrar en un enfoque de talla única para todos.
Cuando se trata de conjuntos de habilidades, Grove recomienda manejar la administración a través de su concepto de Madurez Relevante de Tarea:
- Cuando las habilidades de alguien para una tarea son BAJAS, dé instrucciones estructuradas y orientadas a la tarea. Dígales cuándo, qué y cómo.
- Cuando las habilidades de alguien para una tarea son MEDIAS, enfatice la comunicación bidireccional, el apoyo y el razonamiento mutuo. Concéntrese en el individuo y cualquier necesidad que tenga.
- Cuando las habilidades de alguien para una tarea son ALTAS, no se preocupe. Establezca objetivos y monitoree según sea necesario.
La gestión es una serie de desafíos interminables. Ser capaz de adaptarse, empatizar y escuchar bien son habilidades críticas. Grove cubre mucho terreno en su libro y estas son solo algunas de las increíbles citas del libro. Le recomiendo que recoja su propia copia de High Output Management.
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