El valor de su negocio puede depender de las intenciones del comprador.
Puede calcular el flujo de caja y el valor en libros, pero su comprador podría estar haciendo otros cálculos.
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Si su comprador puede combinar las operaciones de su empresa con las suyas, podría obtener sinergias de grandes costos al reducir los gastos duplicados. Por ejemplo, podrían necesitar solo un departamento de contabilidad, un departamento de recursos humanos. Quizás podrían combinar grupos de ventas, servicio al cliente, ingeniería.
Cuando aconsejo a los compradores sobre una adquisición, una de las consideraciones más importantes son las sinergias de costos disponibles.
Si usted es un vendedor, es probable que el comprador no se comunique con los posibles ahorros.
Recientemente escuché una historia sobre un vendedor que literalmente lloró cuando se le preguntó acerca de su venta. Vivía en una comunidad pequeña y quería cuidar a sus empleados. El comprador no reveló sus intenciones y, poco después del cierre del acuerdo, despidió a la mayoría de los empleados. Cuando se le preguntó, lo que dijo el comprador fue “Todo lo que quería era la lista de clientes”. El vendedor quedó devastado.
Esto podría ser una consideración para ti. Si te molesta emocionalmente, el remedio es negociar un acuerdo de indemnización como parte del acuerdo.
Por otro lado, este es probablemente el tipo de comprador que va a ver el mayor valor en su negocio. Esté abierto a comprender lo que ve como un activo en el negocio, el comprador podría verlo como un gasto redundante.
Si piensa que el “valor” es el flujo de efectivo de la entidad combinada, es posible que comprenda mejor cómo generar valor para su salida.
Sé de otra situación en la que un vendedor planeó la salida a un comprador específico haciendo un poco de tarea para identificar el software del sistema comercial utilizado por su comprador objetivo. Implementó el mismo software en su negocio, por lo que cuando llegó el momento de hablar sobre una venta, el comprador estaba muy contento de saber que casi no habría gastos de integración de TI.
Posicionó al vendedor como el negocio preferido para que el comprador lo adquiera.
Otro concepto a considerar es sobre “escala” y “valor acumulativo”.
Por ejemplo, si un comprador tiene alrededor de $ 750K de flujo de caja libre y la adquisición de su negocio los pondría un poco más de $ 1M en flujo de caja, se darían cuenta de una ganancia acumulativa. Antes de la adquisición, el negocio podría haber valido un múltiplo de 4–5 porque no podían salir a otra cosa que otro comprador privado.
Sin embargo, si el flujo de caja pudiera superar los $ 1 millón, podría resultar atractivo para un comprador de capital privado, que estaría dispuesto a pagar un múltiplo de 5 a 6.
El “valor” también puede ser menor.
Si está vendiendo a un miembro de la familia o un empleado, hay un límite para los fondos que pueden recaudar. No es su culpa, en realidad son solo el mensajero.
Muchos, muchos dueños de negocios no entienden la importancia de planificar una salida y piensan que la “salida” puede ocurrir en solo unos pocos meses o trimestres.
Los propietarios sabios entienden un buen plan de salida, uno en el que maximicen el valor de su empresa podría llevar años, no trimestres.
¿Es importante la planificación de salida? Supongamos que comenzó sin nada, luego construyó lentamente un flujo de efectivo durante varios años. Al momento de la salida, el valor que obtiene podría ser, en última instancia, igual a todas las ganancias de todo su trabajo anterior.
O no.
