No estoy de acuerdo con Michael Wolfe y estoy muy de acuerdo con Sangeet, Michael Browning y Stanislav arriba. Si bien Clay obviamente no predijo el éxito de Apple con el iPhone, diría que aplicó mal su propia teoría, en lugar de decir que los hechos contradicen la teoría.
Lo clave que Michael W. se equivoca es la categorización. Todo depende del trabajo o trabajos que el consumidor está tratando de hacer. Dependiendo del trabajo abordado, como dice Clay, “una idea que es perjudicial para una empresa puede ser sostenible para otra”. El iPhone se mantenía en relación con algunos productos, pero perjudicial en relación con otros. Por lo tanto, tenemos que mirar a diferentes competidores, definidos por diferentes tipos de trabajos, individualmente. Aquí está mi explicación simplificada (aunque aún compleja) de cómo pensar sobre el iPhone:
Disruptivo para BlackBerrys
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Para RIM, el iPhone fue una disrupción clásica en el nuevo mercado. El BlackBerry fue creado para proporcionar soluciones a los trabajos de comunicación móvil, como el correo electrónico y la mensajería de texto, y aunque era popular entre muchos clientes, estaba más arraigado entre los clientes más exigentes que necesitaban estos trabajos: trabajadores de oficina empresariales.
El iPhone fue construido para diferentes trabajos. Si ves la nota clave de Steve Jobs donde la presenta, la presenta como tres cosas. Primero, es un teléfono inteligente, con llamadas de voz y correo electrónico. Sin embargo, Steve también presentó el iPhone como el último y mejor iPod y, por último, como un “comunicador de Internet”.
Como en todas las interrupciones clásicas, el iPhone no fue demostrablemente mejor en las cosas en las que BlackBerry era fuerte y en lo que sus clientes principales valoraban más (correo electrónico seguro, teclados QWERTY, etc.). En cambio, su funcionalidad abordaba un conjunto completamente nuevo de trabajos por los que RIM no se había preocupado previamente, ya que sus clientes no les habían pedido que lo resolvieran. Además, Apple estaba mucho mejor equipado para competir allí, ya que ya tenía iTunes y una fuerte lealtad de marca hacia el iPod. Esta batalla fue asimétrica, y si bien el iPhone como iPod avanzado se mantenía en relación con los iPod y otros reproductores de música digital anteriores, fue una nueva interrupción en el mercado para RIM.
El resultado fue la clásica rana hirviendo; RIM minimizó en repetidas ocasiones la importancia del iPhone, incluso mientras se comía lentamente el segmento de consumidores menos exigentes de RIM al ser mejor en diferentes trabajos y convertirse en “lo suficientemente bueno” en los trabajos que los BlackBerry ya realizaban bien. Como su mensajería (p. Ej., IMessage) y la seguridad han mejorado, incluso tiene su segmento empresarial central también. A pesar de unos pocos intentos débiles para defenderse, RIM generalmente se ha retirado a un núcleo cada vez más pequeño, y ahora no muestra signos de desviarse de su espiral de muerte. El sello distintivo de la disrupción es que la compañía que ni siquiera parece darse cuenta del peligro mortal en el que se encuentra, y las declaraciones del nuevo CEO de RIM ciertamente parecen subrayar esto.
Perjudicial para PC
Ahora debería ser obvio que la plataforma principal de iOS de Apple (mediante la cual incluyo iPod Touch y iPad, los hermanos menores del iPhone desde el punto de vista tecnológico y de características) está interrumpiendo el mercado de las computadoras personales. Una vez más, el patrón es clásico: los revisores iniciales criticaron al iPad por carecer de las características clave de la computadora (como puertos USB, unidades de DVD-R, etc.), pero para tareas clave por hacer (por ejemplo, aquellas realizadas por accediendo a las redes sociales, leyendo artículos en línea, etc.), la mayoría de los consumidores fueron altamente atendidos por las PC modernas; solo piense en la seguridad de las huellas digitales, cientos de conciertos de memoria, etc., que los fabricantes de PC han continuado ofreciendo en una competencia competitiva. carrera.
En cambio, el iPad era mucho más portátil y fácil de usar, con su pantalla táctil, encendido instantáneo y batería de larga duración. A medida que Apple ha agregado funciones y la cantidad de aplicaciones ha multiplicado enormemente su funcionalidad, las etiquetas “teléfono inteligente” y “iPhone” parecen un disfraz: la telefonía de voz se ha reducido a una sola aplicación, en el mejor de los casos (como se señaló anteriormente, el iPhone ni siquiera es un teléfono o dispositivo de mensajería particularmente bueno). El iPad subió rápidamente la trayectoria de sostenimiento hasta que fue “lo suficientemente bueno” en las dimensiones que alguna vez fueron ventajas de las PC y asimétricamente mejor en otras dimensiones que las PC nunca podrán igualar.
El resultado es que el iPad ha estado aspirando las ventas de HP, Dell y otros fabricantes de PC, un fenómeno que ha sido bien documentado por Horace Dediu de Asymco (por ejemplo: http://www.asymco.com/2012 / 01/16 …). Nuevamente, esto es simplemente una continuación más visible de un proceso disruptivo iniciado por el iPhone en 2007.
Esto solo es relevante para los competidores de teléfonos inteligentes en la medida en que ha ayudado a impulsar el tremendo crecimiento de las ventas de Apple. Las ventas en rápido crecimiento de iPhones- (y iPads-) como computadoras hacen crecer el mercado de teléfonos inteligentes en general. Pero dado que brindan a los consumidores otra razón para comprar un iPhone (para trabajos de “computadora” primero y trabajos de “comunicación” en segundo lugar) en lugar de un BlackBerry, y encierran a los consumidores en el ecosistema de iOS, cada venta de un iPhone debilita la posición del titular. fabricantes de teléfonos inteligentes.
Sosteniendo a Nokia
Varios años antes del iPhone, Nokia ya comercializaba la línea N-Series de teléfonos inteligentes para el consumidor, que competía directamente por los mismos tipos de consumidores y empleos que el iPhone al lanzar. En relación con Nokia, por lo tanto, Apple era un entusiasta entrante, y la teoría de Clay predeciría que Nokia estaría muy motivado para derrotarlo. No hay evidencia de que Nokia fuera otra cosa, pero en un mercado tan joven y dinámico, claramente no pudieron detener la marea del éxito de Apple.
Donde la teoría de la disrupción falló aquí fue suponer que es casi imposible que los innovadores sostenibles tengan éxito contra los titulares. El iPhone seguía siendo un producto innovador, superando a cualquier competidor existente con su perfil delgado, pantalla táctil, duración de la batería y características de software como correo de voz visual e integración de iTunes. Nokia comprar Apple obviamente no era una opción, por lo que la única pregunta era si Nokia, el productor dominante de teléfonos móviles, con enormes activos a su disposición, podría superar a Apple.
Aquí debemos confiar en otras teorías para explicar la historia que se desarrolla, que no me molestaré en contar. Clay probablemente diría que Nokia no tenía los recursos, procesos y valores correctos para vencer a Apple, que claramente era mucho más fuerte en cuanto a interfaz de usuario de software, diseño de hardware, simplicidad y enfoque. Encontré esta respuesta de Quora esclarecedora de por qué a Nokia le costó mucho competir con el iPhone, o anticiparlo de manera proactiva: ¿por qué Nokia no tuvo una respuesta decente al iPhone?
Pero otras teorías también pueden iluminar el fracaso de Nokia en relación con Apple. En particular, Ron Adner de Tuck ha desarrollado una sólida teoría de la innovación dentro de los ecosistemas y la ha aplicado a Nokia: http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/…. En resumen, aunque Nokia no logró diseñar una estrategia que atrajera a los desarrolladores de aplicaciones, así como a sus principales clientes de telecomunicaciones, Apple pudo crear un “ganar-ganar-ganar”. Parece claro ahora que, a pesar de restablecer sus planes y desarrollar un hermoso producto en sus teléfonos Lumia Windows, es demasiado tarde para que Nokia obtenga el impulso suficiente entre todos los participantes en su ecosistema para generar éxito.
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Por lo tanto, creo que la respuesta a esta pregunta es más compleja de lo que cabría esperar. Los teléfonos inteligentes (y las computadoras) son dispositivos increíblemente versátiles que pueden realizar miles de trabajos para varios clientes. Para comprender adecuadamente cómo un dispositivo tan innovador como el iPhone fue capaz de interrumpir algunos mercados pero lograr un éxito de innovación claramente sostenible frente a otros competidores, se requiere una categorización cuidadosa. Clay mismo ha dicho en varias ocasiones que su comprensión personal del mercado de teléfonos inteligentes es limitada, por lo que no me sorprende que, incluso armado con las poderosas herramientas de su teoría, no haya podido predecir el éxito de redefinición del mercado de Apple con el iPhone.
